Eine Übergabe dauert zehn bis zwölf Jahre. Ein Verkauf ein bis zwei.

Eine im Februar 2026 publizierte Schweizer Studie setzt die familieninterne Übergabe bei rund zehn bis zwölf Jahren an, den Verkauf an das eigene Management bei rund fünf bis sieben und den Verkauf an einen Externen bei rund einem bis zwei Jahren. Der Weg ist also eine Festlegung im Kalender, bevor er eine Präferenz ist. Und das heisst: Bei einer ganzen Reihe von Inhabern hat das Alter einen Teil der Entscheidung längst getroffen.

Drei Wege, drei ganz verschiedene Zeiträume

Die Zahlen stammen aus der Nachfolgestudie 2026, Kurzstudie 02, „Nachfolgeoptionen im Fokus: Die Qual der Wahl“, von Pascal Zumbühl, UBS Switzerland AG, und Dr. Marie Klein vom Center for Family Business der Universität St. Gallen, herausgegeben vom Chief Investment Office GWM der UBS Switzerland AG im Februar 2026. Tabelle 1 dieser Studie führt eine Zeile mit der Überschrift Dauer.

Typische Dauer nach Nachfolgeweg. UBS & CFB-HSG, Nachfolgestudie 2026, Kurzstudie 02, Februar 2026, Tabelle 1.

Weg	Typische Dauer
Familieninterne Nachfolge (FBO)	Lang: rund 10 bis 12 Jahre
Verkauf an Mitarbeitende oder Management (MBO)	Mittel: rund 5 bis 7 Jahre
Verkauf an Externe (MBI, strategischer Käufer, Finanzinvestor, IPO)	Kurz: rund 1 bis 2 Jahre

Die mittlere Zeile ist diejenige, die beim Zitieren dieser Tabelle gerne verschwindet, und ohne sie wirkt der Gegensatz schärfer, als die Studie ihn darstellt. Ein Management-Buy-out ist kein Zwischenhalt zwischen den beiden Enden. Er ist ein eigenständiger Weg, mit eigener Dauer, und für eine grosse Zahl von Unternehmen ist er der passende.

Warum der eine Weg ein Jahrzehnt dauert und der andere achtzehn Monate

Die Studie führt den Unterschied auf zwei Logiken zurück. Eine familieninterne Übergabe folgt einer Entwicklungslogik: Der Nachfolger wird über Jahre aufgebaut, bekommt schrittweise mehr, und die Übergabe geschieht in Etappen. Ein externer Verkauf folgt einer Transaktionslogik: Verträge, Due Diligence, ein Vollzugsdatum, ein sauberer Schnitt.

Das sind nicht zwei Geschwindigkeiten desselben Vorgangs. Es sind zwei verschiedene Dinge, die übertragen werden. Bei einer Transaktion wechselt das Eigentum an einem Vermögenswert den Besitzer, und die Arbeit besteht darin, festzustellen, was dieser Vermögenswert ist und was er wert ist. Bei einer Entwicklung wechselt die Fähigkeit, ihn zu führen, den Besitzer, und diese Fähigkeit ist kein Dokument. Sie entsteht dadurch, dass man dabei ist, während entschieden wird, und die Zahl der Entscheidungen, die ein Jahr enthält, lässt sich nicht zusammenpressen.

Die Rechnung, die die meisten Inhaber nie laut gemacht haben

Stellen Sie nun die Dauern neben die Altersangaben.

KfW Research befragte zwischen Februar und Juni 2025 13'079 deutsche Mittelstandsunternehmen und publizierte im Januar 2026. Inhaber, die eine baldige Übergabe planen, sind im Durchschnitt 66.5 Jahre alt.

In der Schweiz befragten UBS und St. Gallen im September 2025 401 KMU-Inhaber. 32% rechnen damit, das Eigentum innerhalb von fünf Jahren zu übertragen, und die konkreten Fünfjahrespläne häufen sich am oberen Ende der Altersskala: 10% bei den 20- bis 45-Jährigen, 17% bei den 46- bis 60-Jährigen, 25% bei den 61- bis 65-Jährigen und 41% bei den 66- bis 90-Jährigen. Und 21% der Inhaber zwischen 66 und 90 haben überhaupt kein konkretes Übergabedatum.

Die Rechnung ist einfach, und im Raum spricht sie fast nie jemand aus. Ein Inhaber von 66 Jahren, der heute eine familieninterne Nachfolge beginnt, ist mit 76 bis 78 fertig, sofern sie der typischen Dauer folgt und nichts schiefgeht. Ein Inhaber von 70 ist mit 80 bis 82 fertig. Für einen erheblichen Teil der Inhaber innerhalb dieser 41% ist der Weg über zehn bis zwölf Jahre keine Option, die sie abwägen. Er ist eine Option, die vor einigen Jahren zugegangen ist, still, ohne dass es jemand ausgesprochen hätte.

Ein Weg ist nicht nur eine Präferenz. Er ist eine Festlegung im Kalender — und bei manchen Inhabern hat der Kalender die Familienoption geschlossen, Jahre bevor sich überhaupt jemand zum Gespräch hingesetzt hat.

Ich schreibe das nicht, um jemanden anzuklagen. Der Grund, es klar zu sagen, ist der umgekehrte. Ein Inhaber von 66 Jahren hat noch zwei offene Wege: fünf bis sieben Jahre für einen sauber geführten Management-Buy-out oder ein bis zwei Jahre für einen Verkauf. Teuer wird für ihn, drei weitere Jahre eine geschlossene Option wie eine offene zu behandeln. Die Jahre sind hier der Vermögenswert, und sie sind der einzige Vermögenswert in einer Nachfolge, der sich nicht ersetzen lässt.

Was Inhaber planen — und wobei sie landen

Die Studie vom Februar 2026 fragte Schweizer KMU-Inhaber auch, welchen Weg sie beabsichtigen.

Geplante Nachfolgewege bei Schweizer KMU-Inhabern. UBS & CFB-HSG, Kurzstudie 02, Februar 2026. Einzelwerte wie publiziert; Summen enthalten Rundungen.

Weg	Anteil der Inhaber
Familienintern (FBO)	39%
Management-Buy-out (MBO)	22%
Externer Verkauf, alle Formen	39.7%
— davon Management-Buy-in (MBI)	25.4%
— davon strategischer Käufer	12.6%
— davon Finanzinvestor	1.5%
— davon IPO	0.2%

Dann kommt die Zahl, die zeigt, was mit diesen Absichten tatsächlich geschieht. Die Tabelle oben nennt den Weg, den Inhaber als ihren Plan angeben. Fragt man stattdessen, welche Wege sie aktiv abwägen, steigt der Anteil, der einen Management-Buy-out in Betracht zieht, von 14% in der Planungsphase auf 41% in der Umsetzung.

14% → 41% der Anteil der Schweizer KMU-Inhaber, die einen Management-Buy-out in Betracht ziehen, von der Planungs- zur Umsetzungsphase — Inhaber, die feststellen, dass ihnen die Familienoption gar nicht offenstand.

Das sind nicht Inhaber, die ihre Meinung darüber ändern, was sie wollen. Das sind Inhaber, die herausfinden, dass der Familienweg gar nicht angeboten wird: Es gibt keinen Kandidaten, oder der Kandidat hat abgelehnt, oder der Kandidat kann es nicht finanzieren, oder die Familie wird sich nicht einig. Beim MBO landen sie, sobald sich die erste Wahl als Hoffnung und nicht als Plan erweist. Das in der Umsetzung statt in der Planung zu merken, ist teuer, und zwar genau in der Währung, auf die es ankommt.

Was die frühere Schweizer Untersuchung als tatsächliches Geschehen festhielt, über 153 abgeschlossene Nachfolgen, die Credit Suisse und St. Gallen 2022 untersucht haben: familienintern 53% — eigenes Kind 42%, andere Verwandte 11% —, Management-Buy-out 21%, extern 21%, wobei die restlichen 5% unter anderen oder nicht näher bezeichneten Wegen erfasst sind.

Wie lange eine gestaffelte Übergabe tatsächlich läuft

Jene Studie von 2022 mass etwas leicht anderes als die von 2026, und der Unterschied gehört benannt statt geglättet. 68% dieser Nachfolgen verliefen gestaffelt, und die gestaffelten Fälle dauerten im Schnitt 14 Jahre vom Eintritt des Nachfolgers ins Unternehmen bis zur Mehrheitsbeteiligung, mit rund vier Jahren zwischen den ersten übertragenen Anteilen und der Mehrheit. Die Nachfolger traten mit durchschnittlich 32 Jahren ins Unternehmen ein und übernahmen die Führung mit durchschnittlich 42.

Vierzehn Jahre sind länger als zehn bis zwölf. Die beiden Zahlen widersprechen sich nicht; sie starten die Uhr an verschiedenen Punkten. Die Studie von 2026 beschreibt den Nachfolgeprozess. Die Studie von 2022 misst ab dem Tag, an dem der Nachfolger zur Tür hereinkam, und das ist in den meisten Familien Jahre bevor irgendjemand das Wort Nachfolge in den Mund nimmt. Wenn schon, ist die längere Zahl die ehrlichere, denn in der Praxis beginnt die Uhr tatsächlich mit dem Eintritt des Nachfolgers und nicht damit, dass die Eltern das Thema endlich ansprechen.

Eintritt mit 32, Führung mit 42. Das ist ein Jahrzehnt aus dem Arbeitsleben eines Menschen, aufgewendet dafür, jemand zu werden, der das Unternehmen führen kann — und genau das heisst Entwicklungslogik, sobald man sie in Jahren ausschreibt statt sie als Philosophie zu beschreiben.

Über den Weg entscheidet, wo der Wert physisch sitzt

Das ist die kommerzielle Frage und nicht die familiäre, und es ist der Teil, für den man mich üblicherweise beizieht.

Die beiden Wege passen zu strukturell verschiedenen Unternehmen. Wenn der Wert des Unternehmens in Dingen sitzt, die sich einem Fremden übergeben lassen — Verträge mit Konditionen, Systeme, die dasselbe Ergebnis liefern, unabhängig davon, wer sie bedient, eine Marke, die Kunden kaufen, statt einer Person, der sie vertrauen, eine Führungsebene, die den Betrieb bereits ohne den Inhaber im Haus führt —, dann übersteht das Unternehmen einen Eigentümerwechsel. Ein Käufer sieht das, kann es in der Due Diligence prüfen und dafür bezahlen.

Sitzt der Wert im Kopf des abtretenden Inhabers — das Preisurteil, die Lieferantenbeziehungen, das Wissen, welcher Kunde welche Verzögerung erträgt, der Grund, warum die Rabattstruktur so aussieht, wie sie aussieht —, dann soll ein externer Käufer für etwas bezahlen, das am Vollzugstag das Haus verlässt. Das wird er nicht tun. Er bepreist das Unternehmen mit dem, was nach dem Weggang des Inhabers übrig bleibt, der Inhaber wird das Angebot als Kränkung empfinden, und das Angebot wird richtig sein.

Derselbe Sachverhalt, vom anderen Ende des Tisches aus betrachtet, ist genau der Grund, warum eine familieninterne Übergabe ein Jahrzehnt dauert. Was der Nachfolger erwirbt, lässt sich nicht per Vertrag übertragen, weil es nie aufgeschrieben wurde. Es geht durch Aufnahme über, dadurch, dass man oft genug neben der Entscheidung steht, bis man sie selbst trifft. Zehn bis zwölf Jahre sind keine Ineffizienz. Sie sind der ehrliche Preis dafür, etwas zu übertragen, das nur im Inneren eines Menschen existiert.

Damit lautet die erste Frage nicht „Wer soll es bekommen?“, sondern „Woraus besteht es?“. Diese lässt sich in Wochen beantworten, und die Antwort bestimmt, welche Wege wirklich offenstehen. Über Das Unternehmen, das funktioniert, und das, das sich verkaufen lässt habe ich separat geschrieben, dieselbe Unterscheidung von der Seite des Inhabers aus gesehen, und über Niemand im Raum fragt, ob das Unternehmen etwas taugt, dieselbe von der anderen Seite.

Was Ihnen die Ausfallquote tatsächlich sagt

Die Studie vom Januar 2026 schätzt, dass 168'000 Schweizer KMU bis Ende 2030 vor einer Eigentumsübertragung stehen und dass rund 59'000 dieser Nachfolgen über fünf Jahre scheitern werden.

Machen Sie die Division laut. 59'000 von 168'000 sind 35.1%, womit eine realistische Abschlussquote von rund 65% bleibt. Ungefähr jede dritte Nachfolge kommt nicht zum Abschluss.

Gegen die Dauertabelle gelesen, hört das auf, eine Schreckensstatistik zu sein, und wird zu einer Terminfrage. Ein Prozess über zehn bis zwölf Jahre enthält zehn bis zwölf Jahre, in denen ein gesundheitliches Ereignis, ein Familienstreit, ein Sinneswandel oder eine Marktverschiebung ihn beenden kann. Ein Prozess über ein bis zwei Jahre enthält ein bis zwei. Längere Wege sind nicht die schlechteren Wege — der Familienweg bringt Dinge hervor, die ein Verkauf nicht hervorbringt, und er war in den abgeschlossenen Schweizer Fällen immer noch das mehrheitliche Ergebnis. Aber Länge ist Exponierung, und Exponierung gehört eingepreist statt ignoriert. Es ist eine ganz andere Zahl als jene von 1987, die an solchen Sitzungen üblicherweise zitiert wird und die ich Die 30-Prozent-Statistik zu Familienunternehmen zählt einen guten Verkauf als Scheitern.

Was das in der Praxis bedeutet

Ein Inhaber, der das liest, hält zwei Zahlen in der Hand: sein eigenes Alter und eine ehrliche Antwort darauf, wo der Wert im Unternehmen tatsächlich sitzt.

Ist der Wert übertragbar und der Inhaber über 65, dann sind der externe Weg und der Management-Weg die offenen, und die Arbeit, die vor ihm liegt, besteht darin, das Unternehmen kauffähig zu machen. Das ist kommerzielle Arbeit und keine juristische, und sie läuft in Monaten statt in Jahren.

Sitzt der Wert im Inhaber und ist bereits ein glaubwürdiger Familienkandidat im Unternehmen, dann startete die Uhr mit dessen Eintritt und nicht heute. Die nützliche Frage ist, wie weit sie schon gelaufen ist. Ein Nachfolger, der mit 28 eingetreten und heute 38 ist, steht nicht am Anfang von irgendetwas.

Und sitzt der Wert im Inhaber und es gibt keinen Kandidaten, dann ist das die schwierigste Lage, und die, die am häufigsten mit „wir haben uns noch nicht entschieden“ umschrieben wird. Entschieden ist deshalb nichts, weil der einzige Weg mit realistischem Zeitplan der ist, den niemand will: zuerst die Abhängigkeit des Unternehmens von einer Person verringern, dann verkaufen oder an das Management übergeben. Das kostet ein paar Jahre unglamouröser Arbeit — Preise aufgeschrieben, Kundenbeziehungen institutionalisiert, einer zweiten Ebene echte Kompetenz und eine echte Zahl übertragen — und es hebt den erzielbaren Preis auf allen Wegen gleichzeitig. Es ist auch die Arbeit, mit der Inhaber am ungernsten beginnen, weil sie bedeutet zu zeigen, dass das Unternehmen ohne sie läuft, während sie noch drin sind. Manche Familien kommen an denselben Punkt, indem sie zuerst eine externe Geschäftsführung holen, was Wenn die Familie einen Fremden anstellt.

Was sich daraus nicht sagen lässt

Die Dauern sind typische Dauern über eine Grundgesamtheit von Schweizer KMU, keine Prognose für ein einzelnes Unternehmen. Eine gut vorbereitete familieninterne Übergabe mit bereits vorhandenem Kandidaten kann deutlich kürzer laufen als zehn Jahre, so wie der externe Verkauf eines ungeordneten Unternehmens weit länger dauern kann als zwei.

Die Anteile der Wege sind Absichten, zu einem Zeitpunkt bei 401 Inhabern erhoben. Die Abschlussschätzung ist eine Fünfjahresprojektion und kein beobachtetes Ergebnis. Das Durchschnittsalter von 66.5 Jahren ist deutsch, nicht schweizerisch. Die Studie von 2022 umfasst 153 Fälle. Jede dieser Zahlen ist ein Durchschnitt über eine Grundgesamtheit, und kein Inhaber führt eine Grundgesamtheit.

Was die Sache für ein bestimmtes Unternehmen klären würde, ist nicht mehr Forschung. Es ist eine schriftliche Antwort auf eine einzige Frage: Wenn der Inhaber morgen aufhörte, welche Teile des Umsatzes und der Marge wären in vierundzwanzig Monaten noch da, und aus welchem Grund. Verträge, Systeme, Marke und Führungsebene auf der einen Seite. Persönliche Beziehungen und undokumentiertes Urteilsvermögen auf der anderen. Zu jedem eine Zahl.

Niemand, der heute an diesem Tisch sitzt, liefert diese Antwort. Der Treuhänder berichtet über das abgeschlossene Jahr. Der Anwalt setzt auf, was vereinbart wurde. Der Makler vermarktet, was da ist. Der Bewertungsmultiplikator wird auf eine Gewinnzahl angewendet, die niemand daraufhin geprüft hat, wie viel davon eine Person ist. So kommt es, dass sehr viele Inhaber zwischen Wegen wählen, ohne zu wissen, welche Wege ihnen offenstehen.