Feldnotizen zur Lücke zwischen dem, wie gut Sie sind, und dem, wie viel Sie verdienen — Preise, Positionierung, Distribution, Unit Economics und die stillen unternehmerischen Entscheide, die darüber bestimmen, ob grossartige Arbeit je das bekommt, was sie wert ist. Jede Zahl hier ist auf eine benannte Studie zurückgeführt, und die, die ich nicht zurückverfolgen konnte, sind als solche benannt.
Die Beiträge sind zurzeit auf Englisch. Die Übersetzungen folgen.
Für Inhaber, die etwas übergeben, und für die Generation, die es übernimmt. Was die Forschung tatsächlich zu Wert, Zeitpunkt und dem sagt, was eine Übergabe überlebbar macht.
Der Anwalt strukturiert die Übertragung, der Steuerberater minimiert sie, der Berater verbessert das Gespräch darüber. Niemand hat den Auftrag, den Vermögenswert zu bewerten.
Lesen →Der Weg ist eine Terminverpflichtung, bevor er eine Präferenz ist. Womit eine Entscheidung, die die meisten Inhaber noch offen glauben, vor einigen Jahren durch Arithmetik für sie geschlossen wurde.
Lesen →Jeder Berater in diesem Markt zitiert 30/12/3, um Dringlichkeit herzustellen. Sie stammt aus einem einzigen Buch von 1987 über Hersteller in Illinois, und die klarste Korrektur wurde von der eigenen Firma des Autors veröffentlicht.
Lesen →Ein Kaufvertrag über Anteile hält fest, was vereinbart wurde. Er prüft nicht, ob das Unternehmen es überstehen kann — und bei einer Übertragung, die innerhalb der Familie finanziert wird, ist keine Bank da, die fragt.
Lesen →Dreiundsechzig Prozent der Familienunternehmen sagen, sie seien nicht ganz zuversichtlich, dass ihre nächste Generation bereit ist. Ich denke, die meisten messen das Falsche.
Lesen →Die Schweiz steckt mitten im grössten Übergang von Unternehmenseigentum ihrer jüngeren Geschichte, und die meisten betroffenen Firmen haben keine Ahnung, was sie wert sind.
Lesen →Fragt man die nachfolgende Generation, was sie anders machen will, sind die Antworten auffallend kommerziell. Fragt man die abtretende, was sie fürchtet, sind die Antworten kulturell.
Lesen →Dreizehn Prozent der Familienunternehmen setzen heute einen externen CEO ein. Nach der nächsten Übergabe lautet die Prognose sechsundzwanzig. Es lohnt sich zu verstehen, warum, bevor es Sie trifft.
Lesen →Familienunternehmen sind auf Dauer gebaut — und genau dieser Schutzinstinkt deckelt still, was sie verdienen. Die nächste Generation ist der Punkt, an dem sich das ändert, oder eben nicht.
Lesen →Marge, Preise, Kundenkonzentration und was ein Unternehmen wirklich wert ist. Die Fragen, die zu beantworten niemand den Treuhänder beauftragt.
Vier Ursachen, und sie verlangen entgegengesetzte Antworten. Weshalb das Raten zwischen ihnen der teure Teil ist.
Lesen →Alle beantworten das mit einem Schwellenwert. Die Forschung beantwortet es mit einem Diskontsatz, und dieser Satz wird bereits auf Sie angewendet.
Lesen →Ein Teil der Lücke zwischen dem, was Sie erwartet haben, und dem, was Ihnen geboten wurde, ist Arithmetik, gegen die sich nicht argumentieren lässt. Ein grösserer Teil, als die meisten Inhaber denken, ist Arbeit.
Lesen →Die Zahl, die Sie suchen, gibt es nicht, weil es nie eine Zahl war. Es ist für jedes Segment Ihrer Basis eine andere, und die Segmente, die am meisten zahlen, sind selten die, die man vermuten würde.
Lesen →Sie können 600'000 Follower haben und einen Kontostand, der keinen davon abbildet. Warum grosse Publika nicht konvertieren — und warum das fast nie ein Content-Problem ist.
Lesen →Unternehmer, die kämpfen, verteilen sich auf jeden Kanal. Wachsende picken einen, bringen ihn zum Laufen und verdienen sich erst dann das Recht auf einen zweiten.
Lesen →Die meisten Unternehmer können ihren Umsatz nennen und sonst nichts. Vier Zahlen sagen tatsächlich, ob das Geschäft funktioniert — und die meisten können drei davon nicht benennen.
Lesen →Ein Unternehmen, das von Ihnen abhängt, ist eine Stelle mit Zusatzaufwand. Hier steht, was daraus einen Vermögenswert macht — ob Sie je verkaufen wollen oder nicht.
Lesen →In einer überfüllten Kategorie der Beste sein zu wollen, ist ein teurer, endloser Kampf. Der Einzige zu sein, der tut, was Sie tun, ist ein ganz anderes Spiel.
Lesen →Für Menschen, die in der Arbeit exzellent sind und vom Geschäft darum herum schlechter bedient werden. Auslastung, Sätze, Kapazität und die Arithmetik hinter allen dreien.
Zwischen Ihrem Arbeitstag und Ihrem Konto stehen vier multiplikative Terme. Die meisten justieren nur den fünften, den Preis, und der ist meist nicht der defekte.
Lesen →Die Angst ist unbegrenzt, die tatsächliche Zahl ist klein. Es gibt eine Formel dafür, wie viele Kunden eine Preiserhöhung kosten darf, und fast niemand hat sie je auf den eigenen Kundenstamm angewendet.
Lesen →Niemand kann Ihnen sagen, dass Ihr Satz zu tief ist, ohne zu wissen, wofür er zu tief ist. Drei Zahlen liefern den Vergleich, und die meisten haben genau eine davon gerechnet.
Lesen →Eine Person kann nicht in derselben Stunde verkaufen und liefern. Die Schwankung, die daraus folgt, ist kein Charakterfehler — sie hat eine Grösse, und die Schweizer Überlebensdaten beziffern sie.
Lesen →Spezialisierung ist keine Marketingentscheidung. Sie ist eine Entscheidung darüber, wie viele Leute der Käufer statt Ihnen anrufen kann, und das ist das Einzige, was Ihnen erlaubt, mehr zu verlangen, ohne mehr zu arbeiten.
Lesen →Der häufigste Grund, warum brillante Menschen unter Wert verdienen, hat nichts mit ihrem Talent zu tun — und alles mit der kommerziellen Infrastruktur, die niemand um sie herum gebaut hat.
Lesen →Der häufigste Preisfehler brillanter Experten ist nicht, zu wenig zu verlangen. Es ist, von der völlig falschen Stelle aus zu bepreisen.
Lesen →Genau das, was Sie erfolgreich gemacht hat — in Ihrem Fach aussergewöhnlich zu sein —, deckelt still Ihr Wachstum. Dafür gibt es einen Namen.
Lesen →Die kommerzielle Fassung eines Gesprächs, das meist in psychologischen Begriffen geführt wird. Zuerst die Evidenz, und die ehrliche Version davon.
Die Zahl einer Angestellten hat jemand anderes geschrieben. Die Zahl einer Selbständigen hat sie selbst geschrieben. Die zweite Lücke ist die grössere, und der Grund ist nicht der, der üblicherweise genannt wird.
Lesen →Frauen bewerteten ihre eigene Leistung tiefer, selbst nachdem man ihnen genau gezeigt hatte, wie sie abgeschnitten hatten. Das wird meist als Beweis für ein Selbstvertrauensproblem gelesen. Es ist näher am Beweis, dass Selbstvertrauen nicht die Variable ist.
Lesen →Wenn die Ausfallrate identisch ist und der Umsatz nicht, liegt das Defizit nicht darin, wie das Unternehmen geführt wird. Es liegt darin, was verkauft wird, an wen, zu welchem Preis, über welchen Kanal, wie finanziert.
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