Die Schweiz steckt mitten im grössten Eigentumsübergang von Unternehmen ihrer neueren Geschichte, und die meisten beteiligten Unternehmen haben keine Ahnung, was sie wert sind.
Lesen →Jeder Berater in diesem Markt zitiert 30/12/3, um Dringlichkeit herzustellen. Die Zahl stammt aus einem Buch von 1987 über Industriebetriebe in Illinois, und die klarste Korrektur hat die eigene Firma des Autors publiziert.
Lesen →Der Weg ist eine Festlegung im Kalender, bevor er eine Präferenz ist. Und damit wurde eine Entscheidung, die die meisten Inhaber noch für offen halten, vor einigen Jahren durch schlichtes Rechnen für sie geschlossen.
Lesen →Ein Kaufvertrag hält fest, was vereinbart wurde. Er prüft nicht, ob das Unternehmen es übersteht — und wenn eine Übergabe in der Familie innerhalb der Familie finanziert wird, ist keine Bank da, die fragt.
Lesen →Der Anwalt strukturiert die Übertragung, der Steuerberater minimiert sie, der Berater verbessert das Gespräch darüber. Den Wert des Unternehmens zu prüfen, hat niemand den Auftrag.
Lesen →Familienunternehmen sind aufs Bestehen gebaut — und derselbe Instinkt zu schützen deckelt still, was sie verdienen. Die nächste Generation ist der Punkt, an dem sich das ändert, oder eben nicht.
Lesen →Fragen Sie die nachrückende Generation, was sie anders machen will, und die Antworten sind auffallend kommerziell. Fragen Sie die abtretende, was sie fürchtet, und die Antworten sind kulturell. Diese Unstimmigkeit kostet Familien Jahre.
Lesen →Dreizehn Prozent der Familienunternehmen besetzen die CEO-Position heute mit einer externen Fachperson. Nach der nächsten Übergabe werden es voraussichtlich sechsundzwanzig sein. Eine Verdoppelung. Es lohnt sich zu verstehen, warum, bevor es Sie trifft.
Lesen →Dreiundsechzig Prozent der Familienunternehmen sagen, sie seien nicht ganz zuversichtlich, dass ihre nächste Generation bereit ist. Ich denke, die meisten von ihnen messen das Falsche.
Lesen →In einer vollen Kategorie der Beste sein zu wollen ist ein teurer, endloser Kampf. Der Einzige zu sein, der tut, was Sie tun, ist ein ganz anderes Spiel — und ein weit leichter zu gewinnendes.
Lesen →Die Zahl, die Sie suchen, gibt es nicht, weil es nie eine einzelne Zahl war. Sie ist für jedes Segment Ihres Kundenstamms eine andere, und die Segmente, die am meisten zahlen, sind selten die, die Sie vermuten würden.
Lesen →Wer kämpft, verteilt sich auf jeden Kanal. Wer wächst, wählt einen, bringt ihn wirklich zum Laufen und verdient sich erst dann das Recht auf einen zweiten.
Lesen →Alle antworten darauf mit einem Schwellenwert. Die Forschung antwortet mit einem Diskontsatz, und dieser Satz wird bereits auf Sie angewendet.
Lesen →Vier Ursachen, und sie verlangen entgegengesetzte Antworten. Deshalb ist das Raten zwischen ihnen der teure Teil.
Lesen →Ein Unternehmen, das von Ihnen abhängt, ist eine Anstellung mit Zusatzaufwand. In dem Moment, in dem es ohne Sie laufen kann, hört es auf, eine Falle zu sein, und wird zum Vermögenswert — ob Sie je verkaufen wollen oder nicht.
Lesen →Die meisten Unternehmerinnen und Unternehmer können ihren Umsatz nennen und fast nichts sonst. Vier Zahlen sagen Ihnen, ob das Unternehmen tatsächlich funktioniert — und drei davon können die meisten nicht einmal benennen.
Lesen →Ein Teil der Lücke zwischen dem, was Sie erwartet haben, und dem, was Ihnen geboten wurde, ist Arithmetik, gegen die sich nicht argumentieren lässt. Ein grösserer Teil, als die meisten Inhaber denken, ist Arbeit.
Lesen →Niemand kann Ihnen sagen, Ihr Satz sei zu tief, ohne zu wissen, wogegen er zu tief ist. Drei Zahlen liefern den Vergleich, und die meisten haben genau eine davon je gerechnet.
Lesen →Die Angst ist grenzenlos, und die tatsächliche Zahl ist klein. Es gibt eine Formel dafür, wie viele Kunden eine Preiserhöhung genau kosten darf, und fast niemand hat sie je auf das eigene Kundenbuch angewendet.
Lesen →Spezialisierung ist keine Marketingentscheidung. Sie ist eine Entscheidung darüber, wie viele Leute der Käufer statt Ihrer anrufen kann, und das ist das Einzige, was Ihnen erlaubt, mehr zu verlangen, ohne mehr zu arbeiten.
Lesen →Genau das, was Sie erfolgreich gemacht hat — aussergewöhnlich gut in Ihrem Fach zu sein —, deckelt meist still Ihr Wachstum. Es hat einen Namen, und es gibt einen Ausweg.
Lesen →Der häufigste Grund, warum brillante Menschen zu wenig verdienen, hat nichts mit ihrem Talent zu tun. Er sitzt im Raum zwischen der Arbeit und dem Geschäft — und anders als Talent lässt er sich beheben.
Lesen →Zwischen Ihrem Arbeitstag und Ihrem Bankkonto stehen vier Faktoren, die miteinander multipliziert werden. Die meisten schrauben nur am fünften, am Preis, und der ist meist nicht der, an dem es hapert.
Lesen →Eine Person kann nicht in derselben Stunde verkaufen und liefern. Das Schwanken, das daraus folgt, ist kein Charakterfehler — es hat eine Grösse, und die Schweizer Überlebensdaten beziffern sie.
Lesen →Der häufigste Preisfehler brillanter Fachleute ist nicht, zu wenig zu verlangen. Es ist, vom völlig falschen Ort her zu bepreisen — und wer es einmal gesehen hat, sieht es nicht mehr weg.
Lesen →Sie können 600'000 Follower haben und einen Kontostand, der nicht einen einzigen davon abbildet. Hier ist, warum das passiert — und warum es fast nie am Inhalt liegt.
Lesen →Frauen bewerteten die eigene Leistung tiefer, selbst nachdem man ihnen genau gezeigt hatte, wie sie abgeschnitten hatten. Das wird üblicherweise als Beweis für ein Selbstvertrauensproblem gelesen. Es ist eher ein Beweis dafür, dass Selbstvertrauen nicht die Variable ist.
Lesen →Wenn die Ausfallquote identisch ist und der Umsatz nicht, liegt das Defizit nicht darin, wie das Unternehmen geführt wird. Es liegt darin, was verkauft wird, an wen, zu welchem Preis, über welchen Kanal, wie finanziert.
Lesen →Die Zahl einer Angestellten hat jemand anderes hingeschrieben. Die Zahl einer Selbstständigen hat sie selbst hingeschrieben. Die zweite Lücke ist die grössere, und der Grund dafür ist nicht der, der üblicherweise genannt wird.
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