Eine Erhöhung um 20% übersteht den Verlust jedes sechsten Kunden

Sie können erheblich mehr Kunden verlieren, als Sie denken. Wer die eigene Zeit verkauft, hat den Break-even bei c = p ÷ (1 + p): Eine Erhöhung um 10% übersteht den Verlust von 9.1% Ihrer Kunden, eine um 20% übersteht 16.7%, eine um 50% übersteht 33.3%. Unterhalb dieser Schwellen stehen Sie besser da. Und weil ein abwandernder Kunde Lieferkapazität zurückgibt, ist der Break-even beim Gewinn noch nachsichtiger.

Die Angst ist grenzenlos. Die Zahl ist klein. Diese Asymmetrie ist der grösste Teil dessen, was bei der Preisgestaltung in Expertenpraxen schiefläuft.

Der Break-even, noch vor der Begründung dafür

Anteil der Kunden, den Sie verlieren können und dennoch gleich viel verdienen, wenn die Grenzkosten der Lieferung nahe null liegen. c = p ÷ (1 + p).

Preiserhöhung	Kunden, die Sie verlieren dürfen, ohne schlechter dazustehen
+10%	9.1%
+20%	16.7%
+30%	23.1%
+50%	33.3%
+100%	50.0%

16.7% Ihrer Kunden dürfen nach einer Preiserhöhung um 20% gehen, bevor die Erhöhung Sie überhaupt etwas kostet — und jeder, der geht, gibt Ihnen die Stunden zurück, die Sie für ihn aufgewendet haben.

Zehn Kunden und eine Erhöhung um 20%: Der Break-even liegt bei 1.67 Kunden. Kunden kommen nicht in Bruchteilen, Sie können also einen verlieren und stehen besser da — neun zu 120% des alten Preises ergeben 10.8 Umsatzeinheiten gegen 10. Verlieren Sie zwei, liegen Sie 4% zurück.

Ein Kunde. Das ist die Grösse der Sache, die Menschen zwei Jahre lang nicht tun.

Woher die Formel kommt

Sie lässt sich herleiten statt behaupten, und das lohnt sich, weil die Herleitung sagt, wann sie gilt und wann nicht.

Der heutige Preis sei P und die Zahl der Kunden N. Die variablen Kosten der Lieferung an einen Kunden sind V, der Deckungsbeitrag pro Kunde ist also M = P − V, und der Deckungsbeitrag als Anteil am Preis ist m = M ÷ P.

Der gesamte Deckungsbeitrag beträgt heute N × M.

Erhöhen Sie den Preis um den Anteil p. Der neue Preis ist P(1 + p). Die variablen Kosten bleiben unverändert, der Deckungsbeitrag pro Kunde wird also P(1 + p) − V = M + pP. Verlieren Sie den Anteil c der Kunden, behalten Sie N(1 − c) von ihnen.

Neuer gesamter Deckungsbeitrag: N(1 − c)(M + pP).

Setzen Sie die beiden gleich, denn genau das heisst Break-even:

N(1 − c)(M + pP) = N × M
1 − c = M ÷ (M + pP)
c = pP ÷ (M + pP)

Kürzen Sie Zähler und Nenner durch P, und es löst sich auf zu c = p ÷ (p + m). Das ist die allgemeine Form, und sie gilt für alles, was mit einer Marge verkauft wird.

Nun der Fall vor uns. Eine Solo-Expertin, die Stunden verkauft, die sie ohnehin gearbeitet hätte, hat Grenzkosten der Lieferung nahe null — Ihre Zeit ist bereits gebunden und steckt bereits in der fixen Basis. Also liegt m nahe bei 1, und die Formel fällt zusammen zu c = p ÷ (1 + p).

Das ist die härteste Fassung der Formel, die es gibt, und dabei lohnt es sich zu verweilen. Sinkt die Marge, steigt der Break-even. Ein Detailhändler mit 30% Bruttomarge, m = 0.3, bei einer Preiserhöhung um 20%: c = 0.2 ÷ 0.5 = 40.0%. Er kann zwei Fünftel seiner Kunden verlieren und steht nicht schlechter da. Sie, mit m nahe 1, können nur 16.7% verlieren.

Tiefere Marge, nachsichtiger. Die Formel ist genau dort am wenigsten grosszügig, wo Sie stehen, weil Sie keine variablen Kosten sparen, wenn ein Kunde geht. Und es sind trotzdem 16.7%.

Die Hälfte der Rechnung, die niemand macht

Hier der Teil, den die übliche Darstellung weglässt, und es ist der Teil, der die Entscheidung verändert.

Zehn gehaltene Kunden zu CHF 2'000 im Monat sind CHF 20'000. Erhöhen Sie auf CHF 2'400 — eine Erhöhung um 20%. Zwei der zehn gehen. Das ist ein Verlust von 20%, schlechter als der Break-even von 16.7%, in der Umsatzrechnung sind Sie also gescheitert: 8 × CHF 2'400 = CHF 19'200, CHF 800 weniger, ein Rückgang von 4%.

Nur haben Sie eben ein Fünftel Ihrer Lieferkapazität zurückgewonnen. Die Stunden von zwei Kunden sind zurückgekommen, und sie sind dauerhaft zurückgekommen.

Gewinnen Sie einen Ersatz zum neuen Preis, steht das Buch bei 9 × CHF 2'400 = CHF 21'600. Das sind CHF 1'600 mehr, als Sie am Anfang hatten — 8% mehr Geld aus neun Kunden statt zehn, also bei 10% weniger Lieferung.

Sie müssten jeden sechsten Kunden verlieren, bevor eine Erhöhung um 20% Sie überhaupt etwas kostet — und Sie hätten sich dabei den grösseren Teil eines Tages pro Woche zurückgekauft.

Der Satz, den Sie an der Tür verteidigen und im Haus aufgeben

Der Freelancer-Kompass 2026, die Befragung von 5'412 Freelancern im DACH-Raum durch freelancermap, erhoben zwischen November 2025 und Februar 2026, enthält zwei Befunde, die nebeneinander gehören.

70% der Befragten lehnen neue Projekte ab, weil der gebotene Stundensatz nicht genügt. Und 62% wollen ihre Sätze unverändert lassen, gegenüber 29%, die Erhöhungen planen, und 9%, die Senkungen planen.

Der Reservationspreis existiert also. Er ist real, er wird fest gehalten, und er wird durchgesetzt — gegenüber Fremden, im Moment der Anfrage, ohne erkennbare Mühe. Er wird nur nie auf jemanden angewendet, der bereits im Buch steht.

Diese Asymmetrie hat eine Form, die benannt gehört. Der Preis ist an der Tür eine Grenze und im Haus eine Erinnerung. Das heisst: Die langjährigsten Kunden — jene, die am meisten von Ihrer Verbesserung erhalten haben, die Sie kauften, als Sie am wenigsten erfahren waren, und die am wenigsten wahrscheinlich gehen, weil ein Wechsel sie am meisten kosten würde — sind diejenigen, die am wenigsten zahlen. Das Buch ist in umgekehrter Reihenfolge von Treue und Können bepreist.

Und als Verhalten ist es ungewöhnlich gut anzugehen. Niemandem in diesen 70% fehlt die Fähigkeit, eine Zahl laut auszusprechen. Sie haben es wiederholt bewiesen.

Zwei Kontinente, zwei Berufe, dieselben 62%

Der 2026 Financial State of Private Practice Report von Heard befragte 1'950 Therapeutinnen und Therapeuten in eigener Praxis in allen fünfzig US-Bundesstaaten und im District of Columbia, auf Daten von 2025. 62% haben nicht vor, ihre Honorare 2026 anzupassen. Nur 33.1% erhöhten sie 2025.

Zweiundsechzig Prozent bei den DACH-Freelancern, überwiegend in IT und Beratung. Zweiundsechzig Prozent bei den amerikanischen Therapeuten. Zwei unabhängige Befragungen, zwei Berufe ohne Bezug zueinander, zwei Kontinente, dieselbe Zahl auf den Prozentpunkt genau.

Dem gegenüber: Consulting Success fand in einer Befragung von rund 1'000 Beratern in mehr als 75 Ländern, dass 79% aktiv ihre Honorare erhöhen wollen. Dieselbe Studie fand, dass 39% wertbasierte Preisgestaltung nie angewendet haben, weil sie nicht wissen wie, und dass 25% ihre Honorare senken, um einen Kunden zu gewinnen.

Das sind verschiedene Stichproben, die Zahlen lassen sich also nicht aneinanderhängen. Aber 79%, die wollen, und 62%, die sich nicht bewegen, sind als Wissenslücke schwer zu erklären. Die Lücke zwischen Vorhaben und Tun ist das ganze Problem, und sie schliesst sich nicht dadurch, dass man noch eine Preismethode lernt.

Heard berichtet auch, was mit dem Drittel geschah, das sich bewegt hat. Therapeuten, die 2025 ihre Honorare erhöhten, berichteten einen Medianumsatz von $94'792 gegenüber $74'979 bei jenen, die es nicht taten — eine Differenz von $19'813 oder 26.4%.

Das ist Korrelation und keine belegte Kausalität, und ich sage das lieber, als Sie es als Versprechen lesen zu lassen. Eine Praxis mit Warteliste kann ihr Honorar eher erhöhen und verdient ohnehin eher mehr; die Honorarerhöhung ist womöglich ein Symptom der Nachfrage und keine Ursache des Einkommens. Was die Zahl belegt, ist enger und trotzdem nützlich: Die Gruppe, die erhöht hat, stand am Ende nicht ärmer da. Der Einbruch ist das Ergebnis, gegen das sich die 62% absichern, und in dieser Stichprobe trat er nicht auf.

Warum „ein paar Prozent aufschlagen und früh kommunizieren“ nicht funktionieren kann

Die Global Pricing and Sales Study von Simon-Kucher, die rund 2'000 Unternehmen abdeckt, fand, dass 97 von 100 ihre Ziele für Preiserhöhungen verfehlten und nur 32% des Geplanten realisierten. Ein Ziel von 5% lieferte rund 1.6%.

Gegen die Teuerung gerechnet sind 1.6% Erhöhung in einem Jahr mit 2% Teuerung (1.016 ÷ 1.02) − 1 = −0.4%. Die Preiserhöhung war eine Lohnkürzung mit zusätzlichen Sitzungen.

Interessant ist der Mechanismus, und er überträgt sich auf eine Einpersonenpraxis auf unangenehme Weise. In einem Unternehmen wird die Erhöhung zentral beschlossen und vor Ort preisgegeben — die Zentrale setzt 5%, und wer dem Kunden gegenübersitzt, gibt das meiste davon weg, weil er derjenige ist, der das Unbehagen aushält. Eine Solo-Praxis presst beide Rollen in eine Person. Damit fällt die einzige strukturelle Verteidigung weg, die es in der Unternehmensfassung gibt: Jemand anderes hat die Zahl gesetzt, und Sie dürfen sie nicht ändern.

Diese Studie ist von 2017 und deckt Unternehmen mit Verkaufsorganisationen ab, keine Expertenpraxen. Der Rahmen überträgt sich nicht. Der Mechanismus schon, und im Solo-Fall ist er schlechter statt besser.

Was es kostet, einen Satz zu halten, während Sie entscheiden

Einen Preis zu halten ist keine neutrale Handlung. Es ist die Entscheidung, eine Lohnkürzung in Raten zu nehmen, und die Raten sind unsichtbar, weil sich die Zahl auf der Rechnung nicht ändert.

Die Rechnung ist Standard: reale Veränderung = (1 + nominale Veränderung) ÷ (1 + Teuerung) − 1, über die gehaltenen Jahre aufgezinst. Nehmen Sie einen Satz von €120, drei Jahre lang unverändert.

Realwert eines Stundensatzes von €120, drei Jahre unverändert gehalten, bei drei illustrativen Teuerungsraten. Sätze und Teuerungszahlen sind illustrativ, keine Umfragedaten.

Jährliche Teuerung	Realwert nach drei Jahren	Effektive Lohnkürzung
2.0%	€113.1	5.8%
2.5%	€111.4	7.1%
4.0%	€106.7	11.1%

Und das ist der Fall ohne jede Veränderung. freelancermap weist den durchschnittlichen DACH-Freelancer-Satz für 2026 mit €103 aus, gegenüber €104 für 2025 — der erste nominale Rückgang seit Beginn der Studie. Ein nominaler Rückgang zusätzlich zur Teuerung ist keine Pause. Es ist eine Kürzung, zweimal genommen.

Was das in der Praxis bedeutet

Der Break-even ist eine Schwelle, keine Prognose. Er sagt, was Sie überstehen könnten, nicht was geschehen wird. Diese Unterscheidung zählt, weil sie ändert, wozu die Zahl da ist: Sie ist keine Vorhersage, über die man streitet, sie ist ein Boden unter einer Entscheidung, die derzeit keinen hat.

Drei Dinge entscheiden, ob die allgemeine Formel Ihre Lage beschreibt.

Das erste ist die Konzentration. Wenn zwei Kunden 60% Ihres Umsatzes ausmachen, sind 16.7% kein sinnvoller Durchschnitt — die relevante Frage ist, ob einer dieser beiden gehen würde, und das ist eine Frage nach zwei bestimmten Beziehungen. Durchschnittliche Break-evens sind für Bücher, die wie Durchschnitte aussehen.

Das zweite ist, wer geht. Die Formel unterstellt eine Zufallsziehung, und die Ziehung ist nie zufällig. Die Kunden, die am ehesten wegen des Preises gehen, sind die preissensibelsten, was in der Regel heisst: die am wenigsten profitablen und die anspruchsvollsten. In der Praxis fällt das tatsächliche Ergebnis dadurch besser aus, als die Formel vorhersagt, und das ist eine der wenigen Stellen, an denen die vorsichtige Annahme zu Ihren Gunsten läuft.

Das dritte ist der Ersatz. Eine Erhöhung um 20% plus ein neuer Kunde zum neuen Preis waren im Beispiel oben +8% bei 10% weniger Lieferung. Ob Sie diesen Ersatz gewinnen, ist überhaupt keine Preisfrage — es ist Sie sind nicht unbeständig. Sie sind zwei Unternehmen.. Deshalb sind Preis und Pipeline dasselbe Gespräch, und deshalb ist eine Preiserhöhung bei leerer Pipeline eine andere Handlung als eine bei voller.

Dann ist da noch die Frage der Reihenfolge. Liegt Ihre Ausschöpfungsquote bei einem Drittel — wird also nur ein Drittel Ihrer Arbeitsstunden zu eingenommenem Geld —, dann ist eine Erhöhung um 20% eine Verbesserung um 20% auf einem Drittel. Acht Stunden Arbeit, zweieinhalb Stunden Lohn sind meist der grössere Gewinn, und Zu wenig verlangen ist kein Gefühl. Es sind drei Zahlen., hat ihre eigenen drei Zahlen dahinter.

Was sich von aussen nicht sagen lässt

c = p ÷ (p + m) ist Arithmetik. Sie kann nicht sagen, was geschehen wird, denn was geschieht, hängt von Tatsachen über Ihr bestimmtes Kundenbuch ab, die in keiner Umfrage stehen: wie konzentriert es ist, welche Kunden Verträge halten und welche Gewohnheiten, was es jeden von ihnen kosten würde, Sie zu ersetzen, und ob Ihr Preis mit einem Wettbewerber verglichen wird oder mit den Kosten des Problems, das Sie lösen. Diese vier Tatsachen entscheiden das Ergebnis, und keine davon steht in einer der Studien oben.

Erkennbar sind sie allerdings allesamt. Eine Konzentrationstabelle kostet einen Nachmittag. Eine Einschätzung, welche Kunden den Preis nehmen und welche ihn setzen, kostet ein Gespräch mit sich selbst über jeden Namen auf der Liste. Der Break-even, angewendet auf Ihr eigenes Buch statt auf einen Durchschnitt, kostet zehn Minuten, sobald die ersten beiden existieren.

Bezeichnend ist, dass niemand beauftragt wurde, sie herzustellen. Ihr Treuhänder erfasst die Rechnungen, die Sie gestellt haben, nie die, die Sie hätten stellen können. Ihr Anwalt setzt auf, was vereinbart wurde. Die Konzentrationstabelle, die Einschätzung der Preissensibilität und der Break-even auf Ihrem tatsächlichen Buch sind niemandes Aufgabe, und deshalb wird eine Entscheidung im Wert eines Fünftels Ihres Einkommens nach einem Gefühl über das Gesicht eines einzelnen Kunden getroffen.