La Suisse traverse le plus grand transfert de propriété d'entreprises de son histoire moderne, et la plupart des entreprises concernées n'ont aucune idée de ce qu'elles valent.
Lire →Tous les conseillers de ce marché citent 30/12/3 pour installer l'urgence. Le chiffre vient d'un seul livre de 1987 sur des industriels de l'Illinois, et la correction la plus claire a été publiée par le cabinet de l'auteur lui-même.
Lire →La voie choisie est un engagement de calendrier avant d'être une préférence. Ce qui signifie qu'une décision que la plupart des propriétaires croient encore ouverte a été refermée pour eux, par l'arithmétique, il y a déjà quelques années.
Lire →Une convention de cession d'actions consigne ce qui a été convenu. Elle ne teste pas si l'entreprise y survivra — et dans une transmission financée à l'intérieur de la famille, aucun prêteur n'est là pour poser la question.
Lire →L'avocat structure la transmission, le fiscaliste la minimise, le consultant améliore la discussion autour d'elle. Personne n'a été mandaté pour évaluer l'actif.
Lire →Les entreprises familiales sont bâties pour durer — et ce même instinct de protection plafonne discrètement ce qu'elles gagnent. C'est avec la génération suivante que cela change, ou non.
Lire →Demandez à la génération entrante ce qu'elle veut faire autrement et les réponses sont remarquablement commerciales. Demandez à la génération sortante ce qu'elle craint, et les réponses sont culturelles. Ce décalage coûte des années aux familles.
Lire →Treize pour cent des entreprises familiales confient aujourd'hui la direction à un professionnel externe. Après la prochaine transmission, on en attend vingt-six. Le double. Il vaut la peine de comprendre pourquoi avant que cela vous arrive.
Lire →Soixante-trois pour cent des entreprises familiales disent ne pas être pleinement confiantes dans la préparation de leur génération suivante. Je pense que la plupart mesurent la mauvaise chose.
Lire →Chercher à être le meilleur dans une catégorie encombrée est un combat coûteux et sans fin. Être le seul à faire ce que vous faites est un tout autre jeu — et bien plus facile à gagner.
Lire →Le chiffre que vous cherchez n'existe pas, parce qu'il n'a jamais été un seul chiffre. C'est un chiffre différent pour chaque segment de votre portefeuille, et les segments qui paient le plus sont rarement ceux que vous imagineriez.
Lire →Les dirigeants en difficulté se dispersent sur tous les canaux. Ceux qui croissent en choisissent un, le font réellement fonctionner, et gagnent seulement alors le droit d'en ajouter un deuxième.
Lire →Tout le monde répond à cette question par un seuil. La recherche y répond par un taux d'actualisation — et ce taux vous est déjà appliqué.
Lire →Quatre causes, et elles appellent des réponses opposées. C'est pourquoi deviner entre elles est la partie coûteuse.
Lire →Une entreprise qui dépend de vous est un emploi avec des étapes supplémentaires. Le moment où elle tourne sans vous est celui où elle cesse d'être un piège pour devenir un actif — que vous envisagiez de vendre un jour ou non.
Lire →La plupart des dirigeants savent citer leur chiffre d'affaires et presque rien d'autre. Quatre chiffres disent si l'entreprise fonctionne réellement — et la plupart des gens sont incapables d'en nommer trois.
Lire →Une partie de l'écart entre ce que vous attendiez et ce qui vous a été offert relève d'une arithmétique indiscutable. Une part plus grande que ne le croient la plupart des propriétaires relève du travail.
Lire →Personne ne peut vous dire que votre tarif est trop bas sans savoir par rapport à quoi il l'est. Trois chiffres fournissent la comparaison, et la plupart des gens n'en ont calculé qu'un seul.
Lire →La peur n'a pas de limite ; le chiffre réel est petit. Il existe une formule qui dit exactement combien de clients une hausse de prix peut se permettre de vous coûter, et presque personne ne l'a appliquée à son propre portefeuille.
Lire →La spécialisation n'est pas une décision de marketing. C'est une décision sur le nombre de personnes que l'acheteur peut appeler à votre place, et c'est la seule chose qui permette de facturer plus sans travailler plus.
Lire →Ce qui vous a rendu prospère — être exceptionnel dans votre métier — est en général ce qui plafonne discrètement votre croissance. Cela porte un nom, et il existe une sortie.
Lire →La raison la plus courante pour laquelle des gens brillants gagnent trop peu n'a rien à voir avec leur talent. Elle vit dans l'espace entre le métier et l'entreprise — et, contrairement au talent, elle se répare.
Lire →Quatre facteurs multiplicatifs séparent votre journée de travail de votre compte en banque. La plupart des gens n'ajustent jamais que le cinquième, le prix — et ce n'est en général pas celui qui est cassé.
Lire →Une seule personne ne peut pas vendre et livrer dans la même heure. L'oscillation qui s'ensuit n'est pas un défaut de caractère — elle a une taille, et les données suisses de survie la chiffrent.
Lire →L'erreur de prix la plus courante chez les experts brillants n'est pas de demander trop peu. C'est de fixer le prix depuis le mauvais endroit — et une fois qu'on l'a vu, on ne peut plus ne pas le voir.
Lire →On peut avoir 600'000 abonnés et un compte en banque qui n'en reflète pas un seul. Voici pourquoi cela arrive — et pourquoi ce n'est presque jamais un problème de contenu.
Lire →Les femmes ont évalué leur propre performance plus bas même après qu'on leur eut montré exactement comment elles avaient fait. On y lit d'ordinaire la preuve d'un problème de confiance. C'est plutôt la preuve que la confiance n'est pas la variable.
Lire →Si le taux d'échec est identique et que le chiffre d'affaires ne l'est pas, l'écart ne vient pas de la manière dont l'entreprise est dirigée. Il vient de ce qui est vendu, à qui, à quel prix, par quel canal, et financé comment.
Lire →Le chiffre d'un salarié a été écrit par quelqu'un d'autre. Celui d'une indépendante, elle l'a écrit elle-même. Le second écart est le plus grand des deux, et la raison n'est pas celle que l'on avance d'ordinaire.
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