Personne autour de la table ne demande si l'entreprise vaut quelque chose

Vous établissez si l'entreprise familiale vaut la peine d'être reprise comme vous évalueriez n'importe quel actif que vous n'avez pas encore acheté : marge de contribution par produit et par client, degré de concentration du chiffre d'affaires, croissance des cinq dernières années venue du volume ou du prix, et part du résultat d'exploitation qui franchit la porte en même temps que le propriétaire actuel. Personne, autour de la table, n'est payé pour poser cette question.

Regardez qui est présent lorsqu'une succession familiale se discute. L'avocat est là pour structurer la transmission. Le fiscaliste est là pour en minimiser l'impôt. La banque est là pour la financer. Si la famille est particulièrement rigoureuse, s'y ajoute un consultant en entreprise familiale, dont le mandat est d'améliorer la discussion. Tous sont compétents. Tous ont été mandatés par la personne qui s'en va.

Aucun d'eux ne s'est vu demander si ce qui est transmis vaut quelque chose.

Ce pour quoi les propriétaires disent avoir besoin d'aide, et ce pour quoi la table est réellement composée

Le Center for Family Business de l'Université de Saint-Gall a étudié, avec Credit Suisse, 153 successions suisses abouties en 2022 et demandé aux propriétaires où ils avaient besoin d'un soutien externe.

Besoin déclaré de soutien externe lors d'une succession. Credit Suisse & CFB-HSG, septembre 2022, n=153.

Domaine de soutien	Part des propriétaires
Conseil fiscal	72%
Préparation stratégique de l'entreprise	60%
Planification financière	59%
Accompagnement du repreneur tout au long du processus	54%
Recherche d'un repreneur	27%
Soutien personnel et émotionnel	18%
Aucun soutien externe nécessaire	7%

Le fiscal arrive en tête avec 72%, ce qui n'a rien d'étonnant : la facture fiscale est datée, chiffrée et inévitable. Mais la préparation stratégique de l'entreprise se place deuxième avec 60%, devant la planification financière, et seuls 7% estiment pouvoir tout faire seuls. Les propriétaires savent que l'entreprise elle-même doit être travaillée avant de changer de mains. C'est ce dont ils disent avoir besoin, non la preuve de ce qu'ils achètent, et je préfère le dire plutôt que de laisser confondre les deux. Ce que je constate le plus souvent, c'est que l'écart entre les deux est précisément là où se fabriquent les mauvaises transmissions.

Le chiffre d'affaires brut est le chiffre le moins informatif du dossier

On montre normalement au repreneur un chiffre d'affaires, une ligne de résultat d'exploitation et une courbe de croissance. Ces trois éléments sont des moyennes de choses qui se comportent de manière complètement différente.

Le chiffre d'affaires est un mélange. Il contient des produits qui portent l'entreprise et des produits qui sont portés, des clients qui paient correctement ce qu'ils reçoivent et des clients discrètement subventionnés par les autres. Ce qui tranche la question, c'est la marge de contribution — le prix moins les coûts qui varient réellement avec la vente — ligne par ligne, pour les produits et pour les plus gros clients. Pas la marge brute telle qu'elle est publiée. La marge de contribution reconstruite honnêtement, livraison comprise, heures de service comprises, retours compris, et rabais accordés oralement qui ne sont jamais arrivés jusqu'à la liste de prix.

Dans une entreprise dirigée par son fondateur, la forme est presque toujours la même : un petit groupe de produits et de clients qui génèrent plus que le bénéfice de toute l'entreprise, et une longue traîne qui en consomme une partie. Ce n'est un reproche à personne. C'est ce qui arrive quand une entreprise grandit en disant oui pendant trente ans. Mais cela déplace la question : de « cette entreprise est-elle rentable ? » on passe à « quelle partie l'est, et est-ce celle dont j'hérite ? ».

Les principaux comptes appartiennent-ils à l'entreprise ou à une personne ?

La concentration de la clientèle est la première chose qu'un acheteur externe teste, et à peu près la dernière dont on parle à un repreneur familial. La part du chiffre d'affaires logée dans les cinq premiers comptes n'en est que la moitié. L'autre moitié, c'est ce sur quoi ces comptes tiennent.

Il y a une vraie différence entre un client lié par un contrat de trois ans avec délai de résiliation, un client qui repasse commande par habitude via un système d'achats, et un client dont la relation se résume à une amitié avec votre père commencée en 1994. Le premier est un actif. Le deuxième est un actif à demi-vie plus courte. Le troisième n'est pas un actif du tout. C'est une courtoisie, et les courtoisies sont réexaminées quand la personne à qui elles étaient adressées part à la retraite.

La distribution se comporte de la même manière. Un accord avec des conditions, des territoires et des clauses de résiliation se transmet sur le papier. Un arrangement qui n'a jamais été écrit, dont les termes vivent dans la mémoire du propriétaire sortant et se renégocient une fois par an autour d'un repas, ne se transmet pas. Le repreneur doit le reconstruire, depuis une position plus faible, face à une contrepartie qui sait exactement à quel point il en sait moins.

La croissance venait-elle du volume ou du prix ?

Cinq ans de croissance du chiffre d'affaires ne sont pas un fait. Ce sont au moins deux faits, et leurs implications sont opposées. Si le volume a augmenté, l'entreprise a trouvé davantage de clients ou vendu davantage à ceux qu'elle avait ; c'est de la demande, et la demande se répète. Si c'est le prix qui a augmenté, l'entreprise a soit amélioré ce qu'elle vend, soit répercuté l'inflation des coûts — et la répercussion s'épuise. Une entreprise dont le chiffre d'affaires a monté régulièrement pendant une période d'inflation des coûts d'achat, à volumes stables, n'a pas grandi. Elle s'est indexée.

La décomposition n'a rien de techniquement difficile : les unités par ligne de produits et par année, le prix moyen réalisé par ligne de produits et par année, les deux remultipliés pour se réconcilier avec le chiffre d'affaires publié. Ce qui est difficile, c'est que la plupart des entreprises dirigées par leur propriétaire ne l'ont jamais faite, de sorte que la réponse reste véritablement inconnue tant que quelqu'un n'a pas passé une semaine dans les données.

Quelle part du résultat d'exploitation tient simplement à la présence du propriétaire ?

C'est la question qui fixe le prix, et elle repose sur des preuves plus solides que presque tout ce qui se dit dans une réunion de succession. Bennedsen, Nielsen, Pérez-González et Wolfenzon ont étudié les transitions de direction dans les données administratives danoises et publié leurs résultats dans la Quarterly Journal of Economics en 2007. Lorsqu'un membre de la famille succédait au directeur général sortant, la rentabilité d'exploitation des actifs chutait d'au moins quatre points de pourcentage autour de la transition.

4 points de pourcentage la baisse de la rentabilité d'exploitation des actifs autour des transitions de direction où un membre de la famille succède au directeur général sortant, dans des données administratives danoises couvrant toute une économie.

L'objection évidente est la bonne, et les auteurs l'ont formulée les premiers. Les familles ne se voient pas attribuer leur voie de succession au hasard. Une famille peut garder l'entreprise dans la famille précisément parce qu'elle est facile à diriger, ou la confier à un professionnel précisément parce qu'elle est en difficulté. Si c'est ce mécanisme qui produit le résultat, comparer les entreprises dirigées par la famille et celles dirigées par un externe vous renseigne sur la décision, pas sur sa conséquence.

Ils ont donc utilisé un élément qui prédit fortement la reprise par un membre de la famille tout en n'ayant rien à voir avec la qualité de la gestion : le sexe du premier enfant du directeur général sortant. Les entreprises dont le premier enfant était un garçon nommaient bien plus souvent un directeur général issu de la famille, et qu'un premier enfant soit un garçon relève à peu près du tirage à pile ou face. Cela n'est causé ni par les marges de l'entreprise, ni par son marché, ni par sa direction.

Cela procure une variation de la succession familiale que l'état de l'entreprise n'a pas créée. Estimé de cette manière, l'effet ressort plus grand que la simple corrélation — et cela compte davantage que le chiffre affiché. Si la comparaison brute avait été flattée par des familles ne gardant en interne que leurs entreprises les plus faciles, corriger la sélection aurait réduit l'estimation. Elle a augmenté. La corrélation sous-estimait le coût, elle ne le fabriquait pas.

Quatre points de pourcentage restent abstraits tant qu'on ne place pas un bilan en dessous. Prenons une entreprise illustrative disposant de CHF 8'000'000 d'actifs d'exploitation — un exemple, pas un résultat d'étude. Quatre points de pourcentage sur ces actifs représentent CHF 320'000 par an ; sur cinq ans, avant capitalisation, CHF 1'600'000. C'est l'ordre de grandeur qui se joue dans le choix du repreneur, et il n'apparaît nulle part dans les documents de transmission.

Le problème n'est pas la propriété familiale. C'est la succession sans sélection.

Si les preuves s'arrêtaient là, ce serait un argument contre les familles. Ce n'en est pas un.

Pérez-González, dans l'American Economic Review en 2006, sur données américaines, a constaté que les entreprises promouvant un directeur général issu de la famille sous-performaient en rentabilité d'exploitation et en ratio cours/valeur comptable. Puis il a regardé à l'intérieur du résultat. La sous-performance se concentre dans les entreprises dont le nouveau directeur général familial n'avait pas fréquenté un établissement universitaire sélectif.

Cela change le sens de toute la littérature. Le dommage n'est pas lié au fait d'être apparenté au fondateur. Il est lié au fait d'avoir reçu le poste sans jamais avoir été choisi de préférence à quelqu'un d'autre. Une université sélective est un indicateur grossier — un filtre franchi à dix-huit ans, et quantité d'excellents dirigeants n'en ont jamais approché une. Mais comme marqueur signifiant « cette personne a été évaluée face à un ensemble de candidats et en est ressortie », il sépare l'échantillon. Là où le marqueur est présent, la pénalité, elle, ne l'est largement pas.

La réponse honnête est parfois non. Et non ne veut pas dire liquider — cela veut dire que le prix n'est pas le bon, ou que les conditions ne sont pas les bonnes, ou que la voie n'est pas la bonne.

À quoi ressemble le côté du repreneur, une fois l'affaire faite

La même étude suisse a demandé aux repreneurs ce qui s'était passé après la transmission — une question rarement posée à quiconque tant que l'accord est encore en cours de rédaction.

• 44% ont déclaré que l'entreprise dépendait fortement ou moyennement du prédécesseur. Seuls 32% faisaient état d'une faible dépendance.
• 30% ont dit que le prédécesseur n'arrivait pas à lâcher prise : 15% totalement, 15% partiellement.
• 49% des prédécesseurs étaient encore présents deux ans ou plus après la transmission, et 11% travaillaient encore plus de 40 heures par semaine.
• 27% ont connu un conflit ouvert pendant la transmission.
• 42% des repreneurs se sont sentis obligés de maintenir l'approche du prédécesseur après la transmission.

La satisfaction était bimodale, et c'est la forme qui est instructive : 51% ont noté le résultat 9 ou 10 sur 10, et 13% l'ont noté de 1 à 4. Les successions ne finissent pas moyennement bien. Elles finissent soit très bien, soit assez mal — ce à quoi l'on s'attend d'un résultat déterminé par quelques décisions structurelles plutôt que par l'effort.

Remarquez ce que décrivent ces 42%. Pas une restriction juridique. Une obligation ressentie. Si le nouveau propriétaire croit qu'il n'a pas le droit de changer le modèle commercial, alors, quoi que dise le contrat sur le contrôle, il faut répondre à la question « cela vaut-il la peine d'être repris ? » en supposant que le modèle reste tel quel. C'est l'essentiel de ce que j'ai décrit ailleurs sous le nom de Le piège de la génération suivante : ce que les entreprises familiales laissent sur la table.

Il y a un dernier élément de preuve à poser à côté, assorti d'un avertissement. UBS et le centre de Saint-Gall ont publié en mars 2026 une courte étude interrogeant directement des repreneurs potentiels. L'échantillon compte 52 personnes — beaucoup trop peu pour en généraliser quoi que ce soit, et je le présente comme une indication et non comme un résultat établi, parce que 52 répondants dans un seul pays constituent un signal, pas une mesure.

Cela dit : seuls 19% se disaient certains de reprendre. Parmi les obstacles cités, 33% relevaient du « ne peut pas » — une capacité ou des ressources dont ils ne disposent pas ; 25% du « ne veut pas » ; et 23% du « n'a pas le droit », c'est-à-dire des contraintes familiales ou structurelles. 71% indiquaient qu'il y avait plusieurs repreneurs potentiels dans la famille, et 63% étaient soumis à l'exigence d'une décision prise par consensus.

Si cette forme survit à un échantillon plus large, le chiffre à surveiller est 23%. Un candidat volontaire et capable, mais structurellement bloqué, n'est pas un problème de succession. C'est un problème de gouvernance déguisé en problème de succession, et préparer davantage le candidat n'y changera rien. La version qui se présente comme une génération suivante à l'arrêt fait Votre repreneur n'est pas impréparé. On ne lui a jamais confié un chiffre..

Ce que cela signifie en pratique

Un repreneur qui a fait ce travail aboutit à l'une de trois positions, et les trois sont utiles. La première est oui aux conditions annoncées : la marge est là où on l'annonce, les clients sont sous contrat, la croissance venait de la demande et non de l'indexation, et le résultat d'exploitation survit au départ du propriétaire. Restent le calendrier et le financement, qui se règlent.

La deuxième est oui à d'autres conditions — l'issue la plus fréquente et la moins discutée. Si un tiers du résultat d'exploitation repose sur les relations personnelles du propriétaire sortant, alors un tiers n'est pas vendu. Il est prêté, aussi longtemps que ces relations tiennent, et un prix bâti sur le bénéfice publié est le prix de quelque chose qui n'existera plus dans trois ans. Ce n'est pas une raison de renoncer. C'est une raison de placer une partie du prix derrière les chiffres réellement réalisés après la transmission — chose ordinaire dans toute transaction externe, et curieusement rare à l'intérieur des familles.

La troisième est non, et non n'est pas un verdict sur la famille. Cela veut dire que cette entreprise, à ce prix, à ces conditions, est un moins bon emploi des quinze prochaines années de vie professionnelle d'une personne que ne le sont les alternatives. Parfois, la voie qui sert mieux la famille est une vente, ou un rachat par l'équipe de direction qui fait déjà tourner l'exploitation — des voies avec leur propre arithmétique, surtout quant à leur durée, que j'ai exposée dans Une transmission prend dix à douze ans. Une vente, un à deux..

La version du « non » qui coûte le plus cher est celle que personne n'a prononcée. Un repreneur reprend une entreprise en mauvais état au prix d'une entreprise en bon état, passe quinze ans à réparer ce qu'il n'a pas cassé, et appelle cela le devoir.

Ce que tout cela ne peut pas vous dire de l'extérieur

Rien de ce qui précède ne constitue une réponse sur une entreprise particulière, et il vaut la peine d'être précis sur les raisons. Le résultat danois est danois, tiré de données administratives couvrant toute une économie, et il décrit une moyenne — les moyennes contiennent des entreprises qui se sont améliorées après une transmission familiale. Le résultat de Pérez-González porte sur des sociétés cotées américaines, plus grandes et mieux documentées que les entreprises auxquelles s'adresse l'essentiel de ce texte. Les études suisses sont les plus proches et les plus petites : 153 successions abouties pour l'une, 52 repreneurs potentiels pour l'autre. Aucune d'elles ne sait quoi que ce soit de votre liste de clients. Les statistiques de survie entre générations qu'on cite habituellement à côté sont pires encore, et je les ai démontées dans La statistique des 30% compte une bonne vente comme un échec.

Ce qui trancherait, c'est quinze jours de travail dans les propres registres de l'entreprise. La marge de contribution reconstruite par produit et par client. Les vingt principaux comptes remontés jusqu'au contrat ou à la relation sur lesquels ils reposent réellement. Cinq ans de chiffre d'affaires décomposés en volume et en prix. Une estimation honnête des parties du résultat d'exploitation qui dépendent du fait qu'une personne continue de répondre au téléphone.

Voici la partie inconfortable. Chacun de ces faits existe déjà dans l'entreprise, dans l'historique des commandes, les factures, les listes de prix et le grand livre. Personne ne les a rassemblés, parce que la fiduciaire est mandatée pour rapporter correctement le passé, l'avocat pour rendre la transmission valable, et le courtier pour conclure une transaction. Une vision honnête de la question de savoir si l'actif vaut la peine d'être détenu n'est le métier d'aucun d'eux, et personne ne la leur a demandée.

Le repreneur est en général la seule personne autour de cette table dont toute la vie professionnelle dépend de la réponse. Il est aussi, presque toujours, la seule à n'avoir commandé aucun travail.