La statistique des 30% compte une bonne vente comme un échec

Environ 30% — mais ce chiffre ne fait presque rien de ce qu'on lui prête. Il provient du livre publié en 1987 par John L. Ward sur des entreprises industrielles de l'Illinois. Il compte une vente rentable à un acquéreur industriel comme un échec. Il mesure la survie à travers la deuxième génération et non jusqu'à elle. Il couvre environ soixante ans, pas trente. Et il n'a aucun groupe de comparaison.

La séquence habituellement citée est 30/12/3 — environ trois sur dix survivent jusqu'à la deuxième génération, moins jusqu'à la troisième, moins encore jusqu'à la quatrième. Elle apparaît dans presque toutes les présentations de succession faites en Europe, et il vaut la peine de savoir ce qu'elle a réellement mesuré avant que quiconque s'en serve pour décider.

D'où vient le chiffre

La source est John L. Ward, Keeping the Family Business Healthy : How to Plan for Continuing Growth, Profitability and Family Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, 1987. C'était une étude portant sur des entreprises industrielles de l'Illinois.

Voilà toute la provenance. Un livre, un État américain, une branche, publié il y a trente-neuf ans, aujourd'hui appliqué couramment à des bureaux d'ingénieurs suisses, à des fournisseurs du Mittelstand allemand et à des commerces familiaux, sur un continent qui était politiquement et économiquement un autre endroit lorsque les données ont été collectées.

Les quatre problèmes, selon le cabinet de l'auteur lui-même

Voici le fait le plus désarmant du sujet. La correction publiée la plus claire de la statistique des 30% vient du Family Business Consulting Group — le cabinet cofondé par John Ward. Il expose quatre problèmes dans la manière dont le chiffre de son propre fondateur est utilisé.

• Il mesure la continuité de la direction et du contrôle familiaux, non la survie. Une entreprise vendue avec profit à un acquéreur industriel compte comme un échec. Un rachat par les salariés aussi. Une liquidation planifiée et ordonnée par des propriétaires qui ont décidé d'arrêter aussi.
• Il porte sur la « traversée » de la deuxième génération, non sur le fait de « l'atteindre ». Parvenir à la deuxième génération et lui survivre de bout en bout sont deux barres différentes, et le chiffre est cité comme s'il s'agissait de la première.
• La période étudiée couvre environ soixante ans, pas trente. Le chiffre couvre à peu près le double de l'intervalle que l'on se représente en entendant « une génération ».
• Aucun groupe de comparaison n'a été utilisé. « Seulement 30% » est une comparaison, et aucune comparaison n'a été faite. Faible par rapport à quoi ? L'étude ne le dit pas, parce qu'elle ne l'a pas demandé.

Une statistique qui enregistre une vente rentable comme un échec ne mesure pas la survie. Elle mesure le contrôle familial, et ce n'est pas la même chose.

Ce que le mot « échec » fait dans cette phrase

Prenons un instant le premier problème au sérieux, parce que ce n'est pas une subtilité technique.

Un propriétaire vend à bon prix à un acquéreur stratégique, met la famille à l'aise, et l'entreprise continue d'exercer sous un nouveau propriétaire avec le personnel intact. Dans la statistique des 30%, c'est un échec. Une équipe de direction rachète l'entreprise et la dirige encore trente ans pendant que la famille fondatrice détient à la place de l'immobilier et des placements. Échec. Une famille regarde honnêtement un marché en déclin, ferme l'entreprise de façon ordonnée, paie tout le monde intégralement et réaffecte le capital. Échec.

Chacune de ces issues est une issue commerciale correcte. Deux d'entre elles, je les recommanderais à certaines familles plutôt qu'une transmission. La statistique les classe à côté de l'insolvabilité, et le chiffre agrégé sert ensuite à convaincre ces mêmes familles que la transmission est la seule voie responsable. Le chiffre n'est pas faux. On lui demande de répondre à une question qu'il n'a jamais mesurée.

La comparaison que personne ne fait

Le quatrième problème est celui qui change la conclusion. « Seulement 30% » suppose un point de comparaison ; allons donc en chercher un.

Daepp, Hamilton, West et Bettencourt ont publié « The mortality of companies » dans le Journal of the Royal Society Interface en 2015. La durée de vie moyenne d'une société cotée est d'environ 15 ans.

~15 ans la durée de vie moyenne d'une société cotée — plus courte qu'un seul cycle générationnel dans une entreprise familiale.

Quinze ans, c'est moins que le temps qu'il faut à une génération pour transmettre à la suivante. Rapportée à ce point de comparaison, une population d'entreprises dont environ trois sur dix restent sous direction familiale après deux générations n'a pas l'air fragile. Elle a l'air d'une durabilité inhabituelle.

Je préfère dire les limites de cette comparaison plutôt que de lui laisser porter plus qu'elle ne peut. Les sociétés cotées et les entreprises familiales privées sont des populations différentes, mesurées de manières différentes, et ce qui compte comme la fin de la vie d'une entreprise n'y est pas défini de façon identique. Ce n'est pas un test à conditions égales. Mais c'est un point de comparaison, soit un de plus que le chiffre de 30% n'en a jamais eu, et il pointe dans la direction opposée à la peur que ce chiffre sert à vendre.

Où se situe le vrai risque

Rien de tout cela ne signifie que la succession familiale est sans risque. Cela signifie que le risque a été mal décrit. Les données les plus solides pointent vers un endroit très précis, et ce n'est pas un décompte de générations.

Bennedsen, Nielsen, Pérez-González et Wolfenzon ont utilisé des données administratives danoises pour étudier les transitions à la direction et ont publié dans le Quarterly Journal of Economics en 2007. Lorsqu'un membre de la famille succédait au directeur général sortant, la rentabilité opérationnelle des actifs reculait d'au moins quatre points de pourcentage autour de la transition.

C'est l'identification qui rend ce résultat difficile à contester. Les familles choisissent leur voie ; une simple comparaison entre entreprises dirigées par la famille et entreprises dirigées par un tiers confond donc la décision avec sa conséquence : une famille peut remettre l'entreprise à un tiers précisément parce qu'elle va mal. Les auteurs ont donc utilisé un élément qui prédit fortement une nomination familiale mais n'a rien à voir avec la manière dont l'entreprise est dirigée — le sexe du premier enfant du directeur général sortant. Les entreprises dont le premier enfant était un garçon nommaient bien plus souvent un directeur général issu de la famille, et le sexe d'un aîné est aussi bon qu'un tirage au sort par rapport aux marges d'une entreprise, à son marché ou à sa direction.

Estimé de cette manière, l'effet est ressorti plus grand que la simple corrélation. C'est le sens de cette correction qu'il faut retenir. Si la comparaison brute avait été flattée par des familles ne gardant en interne que leurs entreprises les plus faciles, la correction pour la sélection aurait réduit l'estimation. Elle l'a augmentée. La corrélation sous-estimait le coût, elle ne l'inventait pas.

Le résultat qui dit ce qu'il faut en faire

Pérez-González, dans l'American Economic Review en 2006, a constaté sur des données américaines que les entreprises promouvant un directeur général issu de la famille sous-performaient sur la rentabilité opérationnelle et sur le ratio cours/valeur comptable. L'essentiel est de voir où cette sous-performance se concentre : dans les entreprises dont le nouveau directeur général familial n'avait pas fréquenté un établissement universitaire sélectif.

C'est un indicateur indirect, et grossier. Il enregistre un filtre unique franchi à dix-huit ans, et beaucoup de dirigeants compétents ne s'y sont jamais présentés. Mais comme marqueur de « cette personne a, à un moment, été mesurée face à un champ de concurrents et en est sortie », il partage l'échantillon d'une manière qui devrait changer la façon dont les familles envisagent toute la question.

La pénalité ne tient pas au fait d'être l'enfant du fondateur. Elle tient au fait de n'avoir jamais été choisi. Ce que les données décrivent, ce n'est pas l'échec de la propriété familiale. C'est l'échec de la succession sans sélection — l'héritier qui a obtenu le poste parce qu'il existait et non parce qu'on l'a préféré à une véritable alternative. Une famille qui évalue sérieusement un directeur général externe mène exactement cette comparaison, ce qui est Quand la famille engage un étranger, et qui produit un repreneur réellement sélectionné quelle que soit l'issue.

Les chiffres d'aujourd'hui à utiliser à la place d'un chiffre de 1987

Si vous voulez des chiffres qui décrivent le risque de succession en Suisse aujourd'hui, il y en a deux, et tous deux sont récents.

UBS et le Center for Family Business de l'Université de Saint-Gall ont interrogé 401 propriétaires de PME suisses en septembre 2025 et publié en janvier 2026. 168'000 PME suisses feront face à un transfert de propriété d'ici la fin 2030, et environ 59'000 de ces successions devraient échouer sur cinq ans. Cette division mérite d'être faite à voix haute : 59'000 sur 168'000 font 35.1%, ce qui implique un taux d'aboutissement réaliste d'environ 65%.

Dun & Bradstreet Switzerland a indiqué en mars 2025 que 13.7% des entreprises suisses comptant jusqu'à 249 salariés ont une succession non réglée, soit 90'667 PME. C'est la ventilation par forme juridique qui devient intéressante.

Entreprises suisses jusqu'à 249 salariés dont la succession n'est pas réglée, par forme juridique. Dun & Bradstreet Switzerland, 19 mars 2025.

Forme juridique	Part avec succession non réglée
Entreprise individuelle	19.3%
SA	14.0%
Sàrl	9.6%
Toutes les entreprises jusqu'à 249 salariés	13.7% — 90'667 PME

Les entreprises individuelles affichent un taux à peu près double de celui des Sàrl. Ce n'est pas une observation culturelle sur les indépendants. C'est une observation structurelle. Moins une entreprise est séparable de la personne qui la détient, plus il est difficile de la remettre à quiconque, et l'entreprise individuelle est la forme juridique de l'inséparabilité maximale. La même logique traverse tout ce qui précède : ce qui ne peut pas être détaché du propriétaire est la part qui ne se transfère pas, et c'est là que loge réellement le risque.

Ce que cela signifie en pratique

Le chiffre de 1987 sert à vendre de la peur, et la peur vend du processus. Des plans, des chartes, des constitutions familiales, des cadres de gouvernance, des conseils de famille, des programmes de développement pour la génération suivante. Chacun peut être utile. Aucun n'est ce que les données identifient comme décisif.

Les données en identifient deux. D'abord, si le repreneur a été choisi face à une véritable alternative — s'il y a eu un moment où quelqu'un d'autre aurait pu avoir le poste, et où cette personne a été préférée pour des raisons que n'importe qui autour de la table pourrait énoncer à voix haute. Ensuite, si l'entreprise était commercialement en forme au moment de la transmission : des marges qui tiennent sans le propriétaire présent, des clients tenus par un contrat plutôt que par une amitié, une croissance venue de la demande plutôt que de l'indexation des prix.

Ni l'une ni l'autre n'est un document. Aucune constitution familiale ne transforme un repreneur non choisi en repreneur choisi, et aucun cadre de gouvernance ne répare une entreprise dont le bénéfice tient aux relations d'une seule personne. Les deux se vérifient — la première en organisant un vrai choix, la seconde en regardant les chiffres comme il faut — et les deux sont généralement esquivées, parce que ce sont les deux conversations qu'une famille souhaite le moins avoir. J'ai exposé ce qu'implique la seconde dans Personne autour de la table ne demande si l'entreprise vaut quelque chose, et les contraintes de calendrier qui décident des voies encore disponibles dans Une transmission prend dix à douze ans. Une vente, un à deux..

Ce que cela ne peut pas vous dire

L'étude danoise est une moyenne sur une économie entière, et les moyennes contiennent des entreprises qui se sont améliorées sous un repreneur familial. L'étude américaine porte sur des sociétés cotées, plus grandes et mieux documentées que les entreprises auxquelles s'adresse l'essentiel de ce texte. Les chiffres suisses sont des réponses d'enquête et des projections plutôt que des résultats audités — 401 propriétaires dans un cas, une analyse de base de données dans l'autre — et une projection à cinq ans reste une projection. La durée de vie de 15 ans n'est pas un comparateur à conditions égales, comme je l'ai dit plus haut.

Ce que rien de tout cela ne vous dit, c'est si votre propre entreprise produirait encore son résultat d'exploitation actuel si vous vous arrêtiez l'an prochain. C'est une question précise et à laquelle on peut répondre, portant sur des clients particuliers, des contrats particuliers et des marges particulières, et c'est la seule version de la question de la survie assortie d'une réponse utile.

C'est aussi une question que personne autour de la table n'a été mandaté pour traiter. La fiduciaire rapporte l'exercice clos. L'avocat rédige ce qui a été convenu. Le consultant en entreprise familiale améliore la discussion. La statistique des 30% est citée en début de séance pour installer l'urgence, puis tout le monde se met à travailler sur des documents — ce qui est précisément la substitution que ce chiffre a été recruté pour produire.