Die meisten Kunden gehen nicht, wenn Sie die Preise erhöhen

Die meisten Ihrer Kunden gehen nicht. Bei einem Deckungsbeitrag von 40% stehen Sie nach einer Preiserhöhung von 5% selbst dann besser da, wenn 11.1% Ihres Volumens wegfallen — und eine Erhöhung von 5% kostet selten annähernd so viel. Das Risiko ist nicht der Abgang. Das Risiko ist, eine einheitliche Erhöhung auf einen Kundenstamm anzuwenden, der nie einheitlich war.

Ein Satz muss zuerst behandelt werden, weil er in einem inhabergeführten Unternehmen meist der Satz ist, der in der Preisentscheidung die eigentliche Arbeit leistet. Er geht ungefähr so: Herr Müller ist seit 1994 bei uns. Das stimmt. Es ist keine Analyse, und es wurde noch nie von einer widerlegt.

Die Frage wird verkehrt herum gestellt

In der Frage steckt eine verborgene Annahme — dass es einen Preis gibt, der für alle gilt und sich wie ein einziger Regler auf und ab bewegt. Fast kein Unternehmen hat einen einzigen Kundentyp. Fast jedes Unternehmen hat eine einzige Preisliste. In dieser Unstimmigkeit liegt das Geld. Die nützliche Frage lautet, welche Teile Ihres Kundenstamms welche subventionieren, und ich finde fast immer dasselbe Bild vor: Die grössten und ältesten Kunden werden von den neuesten und kleinsten subventioniert.

Der Grund ist strukturell, nicht moralisch. Ein Grosskunde hat seine Konditionen in dem Moment ausgehandelt, in dem er gewonnen wurde, als der Druck, ihn zu gewinnen, am grössten war. Dann blieb das Zugeständnis stehen. Es überlebte drei Kostenerhöhungen, eine Währungsbewegung und den Abgang beider Personen, die wussten, warum es gewährt worden war, weil darauf zurückzukommen bedeutet hätte, ein Gespräch mit dem wichtigsten Kunden neu zu eröffnen. Die im letzten Jahr gewonnenen Kunden zahlen nahe an der Liste, weil es nie einen Grund gab, es anders zu machen.

Die Preisliste ist in den meisten inhabergeführten Unternehmen kein kommerzielles Dokument. Sie ist ein Protokoll darüber, wer im Raum war, als der jeweilige Abschluss zustande kam, und wie lange das her ist.

So gesehen ändert die Entscheidung ihre Form. Sie entscheiden nicht, ob Sie die Preise erhöhen. Sie entscheiden, ob Sie weiterhin Urteile einhalten, die Personen gefällt haben, die das Haus verlassen haben, unter Bedingungen, die nicht mehr gelten. Darüber lässt sich weit leichter reden, ohne dass sich jemand beschuldigt fühlt.

Ihre kleinsten Kunden zu verlieren kann Ihren Gewinn erhöhen

Das wird so oft als Slogan wiederholt, dass es nichts mehr bedeutet, hier also die Rechnung. Die Zahlen sind zur Veranschaulichung konstruiert, um die Form der Rechnung zu zeigen, und stammen aus keiner Studie. Nehmen Sie einen Händler mit zweihundert Kunden und einem Buch von CHF 8'000'000. Die kleinsten zwanzig setzen je rund CHF 8'000 im Jahr um, bei 30% Bruttomarge: CHF 2'400 Bruttogewinn pro Kunde. Jeder gibt etwa zwölf Bestellungen im Jahr auf, und jede Bestellung wird kommissioniert, verpackt, fakturiert und — oft genug, um ins Gewicht zu fallen — gemahnt. Rechnen Sie mit CHF 180 tatsächlich gebundener Kosten pro Bestellung: 12 × 180 = CHF 2'160. Dazu Bonitätsprüfung, Kontoauszüge und ein Verkaufsbesuch, mit CHF 900. Kosten der Betreuung: CHF 3'060.

CHF 2'400 gegen CHF 3'060 ergibt einen Deckungsbeitrag von minus CHF 660 pro Kunde, oder minus CHF 13'200 über die zwanzig. Diese Kunden brachten CHF 160'000 Umsatz, 2% des Buches, und einen negativen Gewinn. Umsatz und Gewinn sind hier verschiedene Zahlen, und nur eine davon bezahlt irgendjemanden. Die Rechnung untertreibt den Verlust überdies, weil sie das Geld bepreist und nicht die Kapazität, die diese Kunden binden.

Am anderen Ende läuft vielleicht ein Grosskunde mit einem Altrabatt — sagen wir CHF 900'000 Umsatz bei 22% Marge gegenüber einem Buchdurchschnitt von 30%. Das sind 8 Punkte auf CHF 900'000: CHF 72'000 Marge im Jahr, still verschenkt. Der Umsatz steigt, der Gewinn sinkt. Es gibt vier Ursachen. sind meist diese beiden Tatsachen zugleich.

Wie viel Volumen Sie sich tatsächlich leisten können zu verlieren

Dafür gibt es eine Formel, kurz genug, um sie auf Papier nachzurechnen. Erhöhen Sie den Preis um den Anteil p, bei einem Deckungsbeitrag m, ausgedrückt als Anteil am Preis. Der maximale Anteil des Mengenvolumens, den Sie verlieren können und trotzdem denselben gesamten Deckungsbeitrag erreichen, ist c = p ÷ (p + m). Eine Erhöhung von 5% bei 40% Marge ergibt c = 0.05 ÷ 0.45 = 11.1%. Sie könnten jede neunte Einheit verlieren und stünden genau dort, wo Sie angefangen haben.

Break-even-Mengenverlust bei einer Preiserhöhung, berechnet als c = p ÷ (p + m). Eine Rechnung, keine Studie.

Deckungsbeitrag	Volumen, das Sie bei 5% Erhöhung verlieren dürfen	Volumen, das Sie bei 10% Erhöhung verlieren dürfen
20%	20.0%	33.3%
30%	14.3%	25.0%
40%	11.1%	20.0%
50%	9.1%	16.7%
60%	7.7%	14.3%

Lesen Sie die Spalten hinunter statt die Zeilen entlang. Bei einer Erhöhung von 5% kann ein Unternehmen mit 20% Marge ein Fünftel seines Volumens abgeben und bleibt gleichauf; eines mit 60% Marge kann 7.7% abgeben. Je tiefer Ihre Marge, desto mehr Volumen darf eine Preiserhöhung kosten.

Die meisten Inhaber nehmen das Gegenteil an, weil sich dünne Margen zerbrechlich anfühlen. Aber bei einer dünnen Marge trug jede Einheit ohnehin sehr wenig bei, ihr Verlust kostet also sehr wenig, während die Erhöhung auf jede Einheit fällt, die bleibt. Wenn man Ihnen gesagt hat, Ihre Margen seien zu knapp, um den Preis zu bewegen, ist das genau dieses Argument, verkehrt herum.

Warum allgemeine Ratschläge zur Preiserhöhung scheitern

Die Belege sind hier eindeutig, und sie sind peinlich für jene, die die Ratschläge liefern.

97 von 100 Unternehmen verfehlten ihre Ziele für Preiserhöhungen, in der Global Pricing & Sales Study 2017 von Simon-Kucher unter rund 2'000 Unternehmen.

Dieselbe Studie fand, dass die Unternehmen 32% der geplanten Erhöhungen realisierten. Rechnen Sie das gegen ein typisches Ziel: 5% × 0.32 = 1.6%. Die Ankündigung sagte fünf. Die Rechnungen sagten anderthalb. Acht Jahre später weist die Global Pricing Study 2025 von Simon-Kucher — mehr als 2'200 Führungskräfte in 28 Ländern und 39 Branchen — eine durchschnittliche Realisierung von 43% aus, besser als 32%, aber in zwei Jahren um fünf Punkte gefallen, von 48%. Nach derselben Rechnung liefert ein Ziel von 5% heute 2.15%. Gleichzeitig berichten 64% von höherem Preisdruck als früher, gegenüber 57% im Jahr 2021, und nur 40% führen den Preis als ihren stärksten Gewinnhebel.

Der Grund, warum allgemeine Ratschläge scheitern, steckt in diesen Zahlen. Eine über das ganze Buch angekündigte Erhöhung ist nicht eine Entscheidung. Es sind mehrere hundert einzelne Verhandlungen, jede geführt von einer Verkäuferin mit einer Beziehung, die sie schützen will, und einer Monatszahl, die sie erreichen muss, und in jeder einzelnen ist die stille Ausnahme der Weg des geringsten Widerstands. Realisierung ist das, was die Ausnahmen überlebt. Kein Gesprächsleitfaden behebt das, weil es kein Kommunikationsproblem ist — die Erhöhung wurde auf der Ebene der Preisliste entworfen und auf der Ebene des einzelnen Kunden umgesetzt. Nichtstun ist unterdessen die Mehrheitsposition: Von 5'412 selbstständigen Fachleuten, die für den Freelancer-Kompass 2026 im DACH-Raum befragt wurden, planten 62% keine Änderung ihrer Sätze, 29% eine Erhöhung und 9% eine Senkung.

Was die Zahlen zum Gewinnhebel belegen, und was nicht

Sie sind der Behauptung begegnet, der Preis sei der stärkste Hebel auf den Gewinn. Sie stammt von einem bestimmten Ort. Marn und Rosiello haben 1992 in der Harvard Business Review die durchschnittlichen Kennzahlen von 2'463 Unternehmen im Compustat-Aggregat genommen und gefragt, was eine Verbesserung um 1% bei jeder Variablen mit dem Betriebsgewinn machen würde.

Wirkung einer Verbesserung um 1% auf den Betriebsgewinn — Marn & Rosiello, Harvard Business Review, September–Oktober 1992, durchschnittliche Kennzahlen von 2'463 Compustat-Unternehmen.

Um 1% verbesserter Hebel	Veränderung des Betriebsgewinns
Preis	11.1%
Variable Kosten	7.8%
Menge	3.3%
Fixkosten	2.3%

McKinsey Quarterly hat dieselbe Rechnung ein Jahrzehnt später mit den Kennzahlen des S&P 1500 durchgeführt: Eine Preisverbesserung um 1% bringt 8% mehr Betriebsgewinn, gegenüber 5.3% für eine Senkung der variablen Kosten um 1% und 2.7% für eine Mengensteigerung um 1%.

Jetzt der Vorbehalt, den ich jedes einzelne Mal nenne, wenn ich diese Zahlen verwende, weil sie ohne ihn in die Irre führen. Das ist eine Rechnung mit durchschnittlichen Unternehmenskennzahlen. Es ist kein empirischer Befund darüber, was geschieht, wenn Unternehmen die Preise erhöhen. Sie hält die Menge konstant — genau die Annahme, die hier zur Debatte steht. Erhöhen Sie den Preis um 1% und verlieren Sie 3% der Menge, dann taucht die 11.1% nirgends auf.

Etwas anderes in diesen Studien ist mehr wert als beide Schlagzeilen. Dieselbe Rechnung, unabhängig im Abstand eines Jahrzehnts durchgeführt, ergibt 11.1% und 8%. Die Methode änderte sich nicht; die gemittelten Unternehmen änderten sich. Diese Lücke zeigt, wie stark die berühmte Zahl davon abhängt, wessen Kennzahlen hineingehen, und sie ist der beste Grund, die Rechnung mit Ihren eigenen Zahlen zu machen.

Was tatsächlich entscheidet, wie weit Sie gehen können

Vier Dinge, und keines davon steht auf Ihrer Preisliste.

Was der Käufer zu zahlen bereit ist, Segment für Segment. Zahlungsbereitschaft ist eine Eigenschaft der Situation des Käufers, nicht Ihres Produkts. Dieselbe Maschine, verkauft an einen Auftragsfertiger im Dreischichtbetrieb und an eine Werkstatt mit einer Schicht, ist unterschiedlich viel wert, weil eine Stunde Stillstand die beiden unterschiedlich viel kostet. Ein Preis für beide ist die Entscheidung, zweimal falsch zu liegen.

Wie viele echte Alternativen der Käufer hat. Nicht wie viele Wettbewerber existieren — wie viele der Käufer tatsächlich akzeptieren würde, wenn Qualifizierung, Freigaben und die Person, die einen Wechsel bewilligt, mitgezählt sind. Das ist die gesamte Preiselastizität der Nachfrage, verwandelt in eine Frage, die sich aus Ihrer eigenen Verkaufshistorie beantworten lässt: Wenn ein Kunde wegen des Preises ging, zu wem ging er, und wie viele kamen zurück?

Was ein Wechsel den Käufer kostet. Neuqualifizierung, Umrüstung, Nachschulung, die versunkenen Kosten einer Spezifikation, die um Ihr Teil herum geschrieben wurde. Wechselkosten sind der Grund, warum sich ein Käufer mit zehn Alternativen auf dem Papier verhält wie einer mit zweien, und warum eine Erhöhung bei einem eingebauten Bauteil anders landet als eine Erhöhung bei etwas, das aus einem Katalog bestellt wird.

Wessen Geld ausgegeben wird. Die angestellte Person optimiert etwas anderes als den Preis: nicht beschuldigt zu werden, keine Ausschreibung neu durchführen zu müssen, an einem Montagmorgen keinen Lieferausfall erklären zu müssen. Eine Erhöhung um 4%, die in einem Abteilungsbudget unsichtbar bleibt, kostet sie weit weniger, als Sie zu ersetzen. Das ist kein Zynismus. Das ist die Entscheidung, vor der sie steht.

Zusammen ergeben diese vier eine Karte statt einer Toleranzzahl — manche Kunden verkraften 8% ohne einen Anruf, manche 3% nach einem Gespräch, und zwei gehen tatsächlich. Ein Kunde mit 40% des Umsatzes ist ein Problem der Kapitalkosten: Eine Erhöhung bei einem Kunden, der 40% des Umsatzes ausmacht, ist keine Preisentscheidung. Sie ist eine Wette auf das Unternehmen.

Warum der Inhaber das von einem Familienmitglied nicht hören kann

Dieser Teil entscheidet, ob irgendetwas vom Obigen je umgesetzt wird, und er hat mit der Analyse nichts zu tun. Wenn ein Sohn, eine Tochter, ein Bruder oder eine Ehepartnerin vorschlägt, die alten Kunden neu zu bepreisen, ist der Einwand, der zurückkommt, fast nie kommerzieller Natur. Er lautet, dass eine Beziehung neu verhandelt wird. Herr Müller ist 2009 geblieben, als andere gingen. Er hat die Lieferung angenommen, die drei Wochen zu spät kam. Der Inhaber verteidigt keine Marge. Er verteidigt eine Geschichte — und wer das Thema aufbringt, gilt als illoyal und nicht als im Recht.

Familienmitglieder können diese Auseinandersetzung nicht gewinnen, weil sie mitten darin stecken. Was immer sie sagen, kommt beladen mit allem anderen an, worüber sich die Familie je uneinig war; Analyse und Beziehung werden also im selben Atemzug verhandelt, und die Beziehung gewinnt. Sie soll gewinnen. Dafür ist eine Familie da.

Was die Auseinandersetzung verändert, ist die Quelle. Wenn dieselben Zahlen von ausserhalb der Familie kommen — Kosten der Betreuung pro Kunde, Marge nach Segment, der 2009 gewährte Rabatt für ein Volumen, das sich seither halbiert hat —, verschiebt sich der Gegenstand des Streits. Es geht nicht mehr darum, wer loyal ist, sondern darum, ob CHF 72'000 im Jahr ein angemessener Preis für diese Loyalität sind. Manchmal entscheidet der Inhaber, dass sie es sind, und das ist eine legitime, ehrlich gefundene Antwort. Verändert hat sich, dass es eine Entscheidung ist und keine Gewohnheit.

Wie das in der Praxis aussieht

Die Arbeit hat eine vorhersehbare Form, und nichts davon beginnt mit einem Preis. Sie beginnt bei den Zahlen, neu aufgebaut, sodass Umsatz, Bruttomarge und Kosten der Betreuung pro Kunde nebeneinanderstehen. Die meisten Unternehmen haben die ersten beiden und nicht die dritte, und darum wohnen in der dritten die Überraschungen. Die Kosten der Betreuung müssen nicht perfekt sein — eine ehrliche Zuordnung von Auftragsabwicklung, Lieferung, Debitorenwesen und Verkaufszeit genügt, um das oberste vom untersten Zehntel zu trennen.

Dann wird der Kundenstamm aufgeteilt, meist in vier oder fünf Gruppen: gross und korrekt bepreist, gross und historisch zu tief bepreist, klein und profitabel, klein und nicht profitabel, und die Handvoll, die aus Gründen strategisch ist, die mit der diesjährigen Marge nichts zu tun haben. Jede erfordert einen anderen Schritt, und nur einer dieser Schritte ist ein Prozentsatz. Der Break-even-Test läuft dann mit der Marge der jeweiligen Gruppe, sodass das Gespräch über das Risiko mit einer Zahl darin stattfindet — und genau das hindert einen Verkaufsleiter daran, ein Programm von 5% in bester Absicht per Ausnahme auf 1.6% herunterzureden, Kunde für Kunde.

Heraus kommt keine neue Preisliste. Heraus kommt eine Reihenfolge: welche Kunden sich zuerst bewegen, um wie viel, mit welcher Vorlaufzeit, und was die wahre Antwort ist, wenn ein Kunde fragt, warum jetzt. In einem Familienunternehmen ist dieser letzte Punkt das Schwerste auf der Seite und mit Abstand das Wertvollste. Eine Erhöhung um 20% übersteht den Verlust jedes sechsten Kunden zählt weniger, als vorher geklärt zu haben, was Sie an Antwort zu hören bereit sind.

Was sich davon von aussen nicht sagen lässt

Ich kann Ihnen nicht sagen, wie stark Sie Ihre Preise erhöhen können. Von hier aus kann das niemand, und wer Ihnen einen Prozentsatz nennt, ohne Ihre Zahlen gesehen zu haben, beschreibt seinen letzten Kunden.

Die Antwort steckt in Tatsachen, die nur Sie betreffen, die meisten davon bereits in Ihrem Haus, nur nicht zusammengetragen. Deckungsbeitrag nach Produktlinie statt im Aggregat. Kosten der Betreuung pro Kunde. Wie viel Volumen bei Kunden liegt, die eine qualifizierte Alternative haben, und wie viel bei Kunden, die neu qualifizieren müssten. Was bei den letzten beiden Preisbewegungen geschah, und welche Kunden tatsächlich gingen, statt nur damit zu drohen. Ob die Rabatte auf Ihren grössten Kunden für ein Volumen gewährt wurden, das es noch gibt. Der letzte Punkt erwischt sehr viele Unternehmen, und immer in dieselbe Richtung.

Und jetzt der Teil, der Sie innehalten lassen sollte. Ihr Treuhänder liefert das nicht, weil es nicht sein Auftrag ist — er erstellt ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild dessen, was geschehen ist, und keine Segmentierung Ihres Kundenstamms nach Profitabilität. Ihr Revisor liefert es nicht. Ihre Bank liefert es nicht, ausser Sie nehmen Kredit auf. Ihr Verkaufsleiter hat den denkbar stärksten Anreiz, es nicht zu liefern. Die Analyse, die über den grössten einzelnen Hebel auf Ihren Gewinn bestimmt, ist in den meisten inhabergeführten Unternehmen also überhaupt niemandes Aufgabe. Sie wurde nicht schlecht gemacht. Sie wurde nie in Auftrag gegeben. Die vier Zahlen, die jeder Unternehmer im Schlaf kennen sollte, sind ein paar Tage Arbeit von Daten entfernt, die Sie bereits besitzen.