Die Falle der nächsten Generation: was Familienunternehmen liegen lassen

Familienunternehmen sind das Rückgrat der Schweizer Wirtschaft, und fast jeder Wirtschaft. Sie gehören nach meiner Erfahrung zugleich zu den am wenigsten kommerzialisierten Organisationen, die Sie je finden werden. Nicht weil sie schlecht geführt wären — oft werden sie wunderbar geführt. Sondern weil sie geführt werden, um zu bestehen, und nicht, um zu wachsen. Und diese beiden Ziele ziehen leise in verschiedene Richtungen.

Ich habe Jahre damit verbracht, genau das zu erforschen, und der akademische Begriff dafür lautet sozioemotionales Vermögen: Familienunternehmen optimieren auf Fortbestand, Ruf, Familienfrieden und Kontrolle — nicht rein auf Gewinn. Das ist eine echte Stärke. Sie ist der Grund, warum sie Rezessionen überstehen, die ihre Konkurrenz umbringen, warum sie Mitarbeitende jahrzehntelang halten und in Generationen statt in Quartalen denken. Aber sie kommt mit einer versteckten Steuer.

Wie diese Steuer aussieht

Sie zeigt sich auf bemerkenswert gleichförmige Weise. Ein Vorzeigeprodukt mit fünfzigjährigem Ruf, noch immer ungefähr so bepreist wie 1998. Ein Vertriebsgebiet, das nie über die Region hinausgewachsen ist, weil „wir immer so verkauft haben“. Eine Markengeschichte, ein kleines Vermögen wert — die Gründerin, das Handwerk, die Jahrzehnte —, die nie jemand richtig erzählt hat. Jedes davon ist eine Entscheidung zu schützen statt abzuschöpfen. Einzeln vernünftig. Zusammen teuer.

Der Instinkt, der ein Familienunternehmen bestehen lässt, ist genau der Instinkt, der Geld liegen lässt.

Auftritt der nächsten Generation

Der Sohn oder die Tochter, die einsteigen, sind meist besser ausgebildet, kommerziell versierter und schmerzhaft genau auf die Lücke eingestellt. Und sie laufen geradewegs in eine Zwickmühle. Drängen Sie zu stark auf Modernisierung, „missachten“ Sie, was ein Elternteil ein Leben lang aufgebaut hat. Drängen Sie zu sanft, verliert das Unternehmen langsam und höflich Boden an Wettbewerber, die nie etwas zu schützen hatten.

Die meisten Führungspersonen der nächsten Generation, die ich treffe, stecken genau dort fest — zwischen Ehrfurcht und Frustration —, und das ist eine der einsamsten Positionen im Geschäftsleben.

Der Perspektivwechsel, der es löst

Hier ist, was alles verändert: Wachstum und Erbe sind keine Gegensätze. Das Erbe ist der kommerzielle Vermögenswert. Die Geschichte, das Vertrauen, das Handwerk, der Name — genau dafür zahlen moderne Käufer Aufschläge. Die Aufgabe der nächsten Generation besteht nicht darin, zu ändern, was die Familie ist. Sie besteht darin, den Wert endlich abzuschöpfen, den die Familie seit Jahrzehnten ohnehin schafft.

In der Praxis ist das oft überraschend konkret. Das Vorzeigeprodukt so bepreisen, wie es heute tatsächlich wert ist. Einen neuen Vertriebskanal öffnen, sorgfältig. Die Geschichte richtig erzählen, denen, die gerne dafür bezahlen würden. Nichts davon verrät das Erbe. Es ehrt es — indem es dafür sorgt, dass die Welt tatsächlich dafür bezahlt.

Der eigentliche Hemmschuh ist selten die Strategie

In den meisten Familienunternehmen ist die Strategie nicht der schwierige Teil. Der schwierige Teil ist emotional: Kann die Familie genug Kontrolle teilen, damit das Unternehmen wachsen kann? Kann ein Elternteil die Tochter das neu bepreisen lassen, was es aufgebaut hat? Diese Frage entscheidet mehr Ergebnisse als jede Tabelle je entscheiden wird — und sie ehrlich zu benennen, laut, ist meist der erste echte Schritt.

Die nächste Generation muss sich nicht zwischen der Ehrung der Vergangenheit und dem Bau der Zukunft entscheiden. Gut gemacht, ist das Abschöpfen des Geldes, das seit Jahren liegen gelassen wurde, genau der Weg, das Erbe eine weitere Generation lang bestehen zu lassen.