Wenn die Familie einen Fremden anstellt

Von allen Zahlen in der Nachfolgestudie 2026 von Deloitte ist das die, zu der ich immer wieder zurückkehre. 13% der Familienunternehmen besetzen die CEO-Position heute mit einer externen Fachperson. Nach der Nachfolge lautet die Projektion 26%.

Jedes vierte Familienunternehmen erwartet, von jemandem geführt zu werden, der den Namen nicht trägt.

Für eine bestimmte Sorte Inhaber liest sich dieser Satz wie ein Scheitern — wie der Moment, in dem das Familienunternehmen aufhört, ein Familienunternehmen zu sein. Ich möchte sorgfältig das Gegenteil begründen, weil ich glaube, dass es die Rahmung ist, die den Schaden anrichtet, und nicht die Entscheidung.

Warum es passiert

Unter dieser Verdoppelung liegen drei Befunde derselben Studie, und es lohnt sich, sie nebeneinanderzustellen.

35% sagen, die nächste Generation sei ungenügend qualifiziert oder habe zu wenig Erfahrung. 33% berichten von Schwierigkeiten, überhaupt einen geeigneten Nachfolger zu finden. Und nur 3.5% der Hochschulabsolventen aus Unternehmerfamilien wollen überhaupt übernehmen, laut EY und der Universität St. Gallen — steigend auf unter 5% innerhalb von fünf Jahren.

Klar gesagt: Der Pool ist klein, der Zweifel gross, und die Kinder haben andere Pläne. In dieser Lage ist es kein Versagen der Familie, eine Fachperson anzustellen. Es ist Arithmetik.

Die Unterscheidung, auf die es ankommt

Es gibt einen echten Unterschied zwischen einer Familie, die die Kontrolle verliert, und einer, die ändert, was sie kontrolliert, und bei der Entscheidung für einen externen CEO werden die beiden verwechselt.

Eigentum ist nicht Führung. Eine Familie kann ein Unternehmen vollständig besitzen, seine Richtung vollständig bestimmen und jede bedeutsame Entscheidung darüber behalten, wozu das Unternehmen da ist — und dabei jemand anderen dafür anstellen, den Betrieb zu führen. Das ist die normale Ordnung in den meisten grossen Unternehmen der Welt, und es ist keine verminderte Form von Eigentum.

Was verloren geht, ist nicht die Kontrolle. Es ist die Nähe. Die tägliche Textur des Geschäfts, das informelle Wissen, das Gefühl, mittendrin zu sein. Dieser Verlust ist echt, und ich würde einem Gründer nie sagen, er sei nichts. Aber es ist ein anderer Verlust als der, den er üblicherweise fürchtet, und es lohnt sich, ihn genau zu benennen, weil die Angst vor Kontrollverlust dazu neigt, die schlechteste Version dieser Entscheidung hervorzubringen: eine Familie, die jemanden von aussen einsetzt und ihn dann nicht handeln lassen kann.

Die Version, die schiefgeht

Ich habe das mehr als einmal scheitern sehen, und es scheitert immer auf dieselbe Weise. Die Familie stellt einen starken externen CEO an, weil die Zahlen es verlangten, und behält dann jede echte Entscheidung in der Familie — informell, in Gesprächen, an denen der CEO nicht teilnimmt.

Der CEO merkt innerhalb eines Quartals, dass er Verantwortung ohne Befugnis hat. Die Guten gehen innerhalb von achtzehn Monaten. Die, die bleiben, lernen, nichts mehr vorzuschlagen, was schlimmer ist, denn jetzt bezahlt das Unternehmen eine Fachperson dafür, still zu sein.

Was das verhindert, ist unglamourös und wird grösstenteils vor der Anstellung aufgeschrieben: was der CEO allein entscheidet, wofür es die Eigentümer braucht, was die Eigentümer nie delegieren werden und wie oft die Zahlen von wem überprüft werden. Familien, die diese Arbeit machen, bekommen eine Fachperson. Familien, die sie überspringen, bekommen einen teuren Angestellten, der die Aufgabe nicht ausüben darf.

Was Sie klären sollten, bevor Sie suchen

Wenn diese 26% Sie einschliessen werden — und statistisch könnten sie das — ist die nützliche Vorbereitung keine Kandidatenliste. Es ist eine nüchterne Antwort auf zwei Fragen.

Erstens: Was genau ist die Familie nicht bereit abzugeben? Nicht vage. Genau. Die Preise? Die Einstellungen? Die Beziehung zu den drei ältesten Kunden? Ob das Werk je verlegt wird? Schreiben Sie es auf, denn eine ungeschriebene Liste wird ohnehin durchgesetzt, unberechenbar, und genau das bringt die Konstruktion zum Kippen.

Zweitens: Was braucht das Unternehmen tatsächlich von einem CEO — im Unterschied zu dem, womit sich die Familie wohlfühlt? Das sind häufig zwei verschiedene Personen. Ein Unternehmen mit einem Vertriebsproblem braucht jemanden, der Vertrieb aufgebaut hat, und diese Person wird dem Gründer in nichts gleichen, was genau der Punkt ist und genau das Unbehagen.

Die Familien, die das gut hinbekommen, haben meist eines gemeinsam. Sie haben Eigentum und Führung bewusst getrennt, in einem guten Jahr, zu ihren eigenen Bedingungen — und nicht in einem schlechten, unter Druck, weil in der Familie niemand mehr die Aufgabe wollte.