Die 30-Prozent-Statistik zu Familienunternehmen zählt einen guten Verkauf als Scheitern

Rund 30% — aber diese Zahl leistet fast nichts von dem, was man ihr zuschreibt. Sie stammt aus John L. Wards Buch von 1987 über Industrieunternehmen in Illinois. Sie zählt einen gewinnbringenden Verkauf an einen strategischen Käufer als Scheitern. Sie misst das Überleben durch die zweite Generation hindurch statt bis zu ihr. Sie umfasst rund sechzig Jahre, nicht dreissig. Und sie hat keine Vergleichsgruppe.

Zitiert wird meist die Folge 30/12/3 — grob drei von zehn überstehen den Übergang in die zweite Generation, weniger in die dritte, noch weniger in die vierte. Sie taucht in fast jeder Nachfolgepräsentation in Europa auf, und es lohnt sich zu wissen, was sie tatsächlich gemessen hat, bevor jemand damit eine Entscheidung begründet.

Woher die Zahl stammt

Die Quelle ist John L. Ward, Keeping the Family Business Healthy: How to Plan for Continuing Growth, Profitability and Family Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, 1987. Es war eine Untersuchung von Industrieunternehmen in Illinois.

Das ist die gesamte Herkunft. Ein Buch, ein amerikanischer Bundesstaat, eine Branche, vor neununddreissig Jahren publiziert, heute routinemässig angewendet auf Schweizer Ingenieurbüros, deutsche Mittelstandszulieferer und Familienhändler auf einem Kontinent, der politisch und wirtschaftlich ein anderer Ort war, als die Daten erhoben wurden.

Die vier Probleme, laut der eigenen Firma des Autors

Hier die entwaffnendste Tatsache zu diesem Thema. Die klarste publizierte Korrektur der 30-Prozent-Statistik kommt von der Family Business Consulting Group — der Firma, die John Ward mitgegründet hat. Sie legt vier Probleme dar in der Art, wie die Zahl ihres eigenen Gründers verwendet wird.

• Sie misst fortgesetzte Familienführung und Familienkontrolle, nicht Überleben. Ein Unternehmen, das gewinnbringend an einen strategischen Käufer verkauft wird, zählt als Scheitern. Ebenso ein Mitarbeiter-Buy-out. Ebenso eine geplante, geordnete Liquidation durch Eigentümer, die sich entschieden haben aufzuhören.
• Es ist „durch“ die zweite Generation hindurch, nicht „bis“ zu ihr. Die zweite Generation zu erreichen und sie ganz zu durchlaufen sind verschiedene Hürden, und die Zahl wird zitiert, als wäre sie die erste.
• Der Untersuchungszeitraum umfasst rund sechzig Jahre, nicht dreissig. Die Zahl deckt etwa das Doppelte der Spanne ab, die sich die meisten vorstellen, wenn sie „eine Generation“ hören.
• Es wurde keine Vergleichsgruppe verwendet. „Nur 30%“ ist ein Vergleich, und es wurde kein Vergleich angestellt. Tief gegenüber was? Die Untersuchung sagt es nicht, weil sie nicht danach gefragt hat.

Eine Statistik, die einen gewinnbringenden Verkauf als Scheitern verbucht, misst nicht das Überleben. Sie misst die Familienkontrolle, und das ist nicht dasselbe.

Was das Wort „Scheitern“ in diesem Satz tut

Nehmen Sie das erste Problem einen Moment lang ernst, denn es ist keine Formalie.

Ein Inhaber verkauft zu einem starken Preis an einen strategischen Käufer, stellt die Familie komfortabel, und das Unternehmen läuft unter neuer Eigentümerschaft mit unveränderter Belegschaft weiter. In der 30-Prozent-Statistik ist das ein Scheitern. Ein Managementteam kauft das Unternehmen und führt es weitere dreissig Jahre, während die Gründerfamilie stattdessen Immobilien und Anlagen hält. Scheitern. Eine Familie schaut sich einen schrumpfenden Markt ehrlich an, wickelt das Unternehmen geordnet ab, zahlt alle vollständig aus und setzt das Kapital neu ein. Scheitern.

Jedes davon ist ein anständiges kommerzielles Ergebnis. Zwei davon sind Ergebnisse, die ich manchen Familien einer Übergabe vorziehen würde. Die Statistik legt sie neben die Insolvenz, und die zusammengefasste Zahl wird dann verwendet, um dieselben Familien davon zu überzeugen, dass eine Übergabe der einzige verantwortungsvolle Weg sei. Die Zahl ist nicht falsch. Sie soll eine Frage beantworten, die sie nie gemessen hat.

Der Vergleich, den niemand anstellt

Das vierte Problem ist dasjenige, das den Schluss verändert. „Nur 30%“ setzt einen Massstab voraus, also suchen wir einen.

Daepp, Hamilton, West und Bettencourt publizierten 2015 im Journal of the Royal Society Interface „The mortality of companies“. Die durchschnittliche Lebensdauer eines börsenkotierten Unternehmens liegt bei rund 15 Jahren.

~15 Jahre die durchschnittliche Lebensdauer eines börsenkotierten Unternehmens — kürzer als ein einziger Generationenzyklus in einem Familienunternehmen.

Fünfzehn Jahre sind weniger Zeit, als eine Generation braucht, um an die nächste zu übergeben. An diesem Massstab gemessen wirkt eine Grundgesamtheit von Unternehmen, von denen rund drei von zehn nach zwei Generationen noch unter Familienführung stehen, nicht zerbrechlich. Sie wirkt ungewöhnlich beständig.

Ich möchte über die Grenzen dieses Vergleichs lieber genau sein, als ihn mehr tragen zu lassen, als er tragen kann. Kotierte Gesellschaften und private Familienunternehmen sind verschiedene Grundgesamtheiten, verschieden gemessen, und was als Ende eines Unternehmenslebens gilt, ist in beiden nicht identisch definiert. Es ist kein gleichartiger Test. Aber es ist ein Massstab, und damit einer mehr, als die 30-Prozent-Zahl je hatte, und er zeigt in die Gegenrichtung zu der Angst, die mit dieser Zahl verkauft wird.

Wo das eigentliche Risiko sitzt

Nichts davon heisst, dass eine Familiennachfolge risikolos wäre. Es heisst, dass das Risiko falsch beschrieben wurde. Die stärksten Belege zeigen auf etwas recht Bestimmtes, und das ist keine Generationenzählung.

Bennedsen, Nielsen, Pérez-González und Wolfenzon untersuchten anhand dänischer Registerdaten CEO-Wechsel und publizierten 2007 im Quarterly Journal of Economics. Wo ein Familienmitglied auf den scheidenden Geschäftsführer folgte, fiel die operative Rendite auf das Vermögen rund um den Wechsel um mindestens vier Prozentpunkte.

Was das schwer zu bestreiten macht, ist die Identifikation. Familien wählen ihren Weg selbst, also verwechselt ein schlichter Vergleich zwischen familiengeführten und fremdgeführten Unternehmen die Entscheidung mit ihrer Folge: Eine Familie übergibt womöglich gerade deshalb an einen Externen, weil das Unternehmen kämpft. Die Autoren nutzten deshalb etwas, das eine Familienbesetzung stark vorhersagt, aber nichts damit zu tun hat, wie das Unternehmen geführt wird — das Geschlecht des erstgeborenen Kindes des scheidenden CEO. Unternehmen, deren erstes Kind ein Sohn war, besetzten die Geschäftsführung weit häufiger aus der Familie, und das Geschlecht eines Erstgeborenen ist in Bezug auf Margen, Markt und Management eines Unternehmens so gut wie zufällig.

So geschätzt fiel der Effekt grösser aus als die einfache Korrelation. Die Richtung dieser Korrektur ist der Teil, den man festhalten sollte. Wäre der rohe Vergleich dadurch geschmeichelt worden, dass Familien nur ihre einfachsten Unternehmen im Haus behalten, hätte die Korrektur für Selektion die Schätzung schrumpfen lassen. Sie wuchs. Die Korrelation hat die Kosten unterschätzt, nicht erfunden.

Der Befund, der sagt, was zu tun ist

Pérez-González fand 2006 im American Economic Review anhand von US-Daten, dass Unternehmen, die Familienmitglieder zum Geschäftsführer machten, bei der operativen Rendite und beim Verhältnis von Markt- zu Buchwert schlechter abschnitten. Wichtig ist, wo diese Schwäche konzentriert ist: in Unternehmen, deren neuer Familien-CEO keine selektive Hochschule besucht hatte.

Das ist ein Näherungsmerkmal, und ein grobes. Es hält einen einzigen Filter fest, der mit achtzehn passiert wurde, und sehr viele fähige Unternehmerinnen und Unternehmer haben ihn nie durchlaufen. Aber als Marker dafür, dass „diese Person irgendwann einmal gegen ein Feld anderer gemessen wurde und sich durchgesetzt hat“, teilt er die Stichprobe auf eine Weise, die verändern sollte, wie Familien über die ganze Frage denken.

Der Abschlag hängt nicht daran, das Kind des Gründers zu sein. Er hängt daran, nie ausgewählt worden zu sein. Was die Daten beschreiben, ist nicht ein Scheitern von Familieneigentum. Es ist ein Scheitern unselektierter Nachfolge — die Erbin, die die Position bekam, weil es sie gab, und nicht, weil sie einer echten Alternative vorgezogen wurde. Eine Familie, die eine externe Geschäftsführung ernsthaft prüft, führt genau diesen Vergleich, was Wenn die Familie einen Fremden anstellt und was einen wirklich selektierten Nachfolger hervorbringt, wie immer sie ausgeht.

Die Zahlen aus der Gegenwart, die eine von 1987 ersetzen

Wer Zahlen möchte, die das Nachfolgerisiko in der Schweiz heute beschreiben, findet zwei, und beide sind aktuell.

UBS und das Center for Family Business der Universität St. Gallen befragten im September 2025 401 Schweizer KMU-Inhaber und publizierten im Januar 2026. 168'000 Schweizer KMU stehen bis Ende 2030 vor einer Eigentumsübertragung, und rund 59'000 dieser Nachfolgen werden über fünf Jahre voraussichtlich scheitern. Diese Division lohnt sich laut: 59'000 von 168'000 sind 35.1%, was eine realistische Abschlussquote von rund 65% bedeutet.

Dun & Bradstreet Schweiz berichtete im März 2025, dass 13.7% der Schweizer Unternehmen mit bis zu 249 Beschäftigten eine ungeklärte Nachfolge haben, gleich 90'667 KMU. Interessant wird es bei der Aufschlüsselung nach Rechtsform.

Schweizer Unternehmen mit bis zu 249 Beschäftigten und ungeklärter Nachfolge, nach Rechtsform. Dun & Bradstreet Schweiz, 19. März 2025.

Rechtsform	Anteil mit ungeklärter Nachfolge
Einzelfirma	19.3%
AG	14.0%
GmbH	9.6%
Alle Unternehmen bis 249 Beschäftigte	13.7% — 90'667 KMU

Einzelfirmen liegen ungefähr beim Doppelten einer GmbH. Das ist keine kulturelle Beobachtung über Einzelunternehmer. Es ist eine strukturelle. Je weniger ein Unternehmen von der Person trennbar ist, der es gehört, desto schwerer ist es an irgendjemanden zu übergeben, und die Einzelfirma ist die Rechtsform maximaler Untrennbarkeit. Dieselbe Logik zieht sich durch alles oben Gesagte: Was sich nicht von der Inhaberin lösen lässt, ist der Teil, der nicht übergeht, und dort wohnt das Risiko tatsächlich.

Was das in der Praxis bedeutet

Die Zahl von 1987 wird verwendet, um Angst zu verkaufen, und Angst verkauft Prozess. Pläne, Chartas, Familienverfassungen, Governance-Rahmenwerke, Familienräte, Entwicklungsprogramme für die nächste Generation. Jedes davon kann nützlich sein. Keines davon ist das, was die Belege als entscheidend ausweisen.

Die Belege weisen zwei Dinge aus. Erstens, ob der Nachfolger gegen eine echte Alternative ausgewählt wurde — ob es je einen Moment gab, in dem jemand anderes die Position hätte bekommen können und diese Person aus Gründen vorgezogen wurde, die jede und jeder im Raum hätte aussprechen können. Zweitens, ob das Unternehmen im Moment der Übergabe kommerziell in Form war: Margen, die ohne Anwesenheit des Inhabers halten, Kunden, die durch Vertrag gehalten werden statt durch Freundschaft, Wachstum, das aus Nachfrage kam und nicht aus Preisindexierung.

Keines von beiden ist ein Dokument. Keine Familienverfassung macht aus einem unselektierten Nachfolger einen selektierten, und kein Governance-Rahmenwerk repariert ein Unternehmen, dessen Gewinn die Beziehungen einer Person sind. Beides ist prüfbar — das erste, indem man eine echte Wahl herstellt, das zweite, indem man die Zahlen ordentlich anschaut — und beides wird meist übersprungen, weil es die zwei Gespräche sind, die eine Familie am wenigsten führen will. Was das zweite umfasst, habe ich in Niemand im Raum fragt, ob das Unternehmen etwas taugt dargelegt, und die zeitlichen Beschränkungen, die darüber entscheiden, welche Wege offenbleiben, in Eine Übergabe dauert zehn bis zwölf Jahre. Ein Verkauf ein bis zwei..

Was sich daraus nicht sagen lässt

Die dänische Studie ist ein Durchschnitt über eine ganze Volkswirtschaft, und Durchschnitte enthalten Unternehmen, die sich unter einem Familiennachfolger verbessert haben. Die US-Studie deckt kotierte Gesellschaften ab, grösser und besser dokumentiert als die Unternehmen, für die das meiste hier geschrieben ist. Die Schweizer Zahlen sind Umfrageantworten und Projektionen statt geprüfter Ergebnisse — 401 Inhaber in der einen, eine Datenbankauswertung in der anderen — und eine Fünfjahresprojektion ist eine Projektion. Die 15 Jahre Unternehmenslebensdauer sind kein gleichartiger Vergleichswert, wie ich oben gesagt habe.

Was nichts davon sagt, ist, ob Ihr eigenes Unternehmen sein heutiges Betriebsergebnis noch erzielen würde, wenn Sie nächstes Jahr aufhörten. Das ist eine bestimmte und beantwortbare Frage über bestimmte Kunden, bestimmte Verträge und bestimmte Margen, und es ist die einzige Fassung der Überlebensfrage, an der eine brauchbare Antwort hängt.

Es ist auch eine Frage, mit deren Beantwortung niemand am Tisch beauftragt wurde. Der Treuhänder berichtet über das abgeschlossene Jahr. Der Anwalt setzt auf, was vereinbart wurde. Der Familienberater verbessert das Gespräch. Die 30-Prozent-Statistik wird zu Beginn der Sitzung zitiert, um Dringlichkeit herzustellen, und danach arbeiten alle an Dokumenten — genau die Ersetzung, für die die Zahl herangezogen wurde.