Niemand im Raum fragt, ob das Unternehmen etwas taugt

Ob sich die Übernahme des Familienbetriebs lohnt, klären Sie so, wie Sie jeden Vermögenswert prüfen würden, den Sie noch nicht gekauft haben: Deckungsbeitrag nach Produkt und nach Kunde, wie stark der Umsatz konzentriert ist, ob das Wachstum der letzten fünf Jahre aus Menge oder aus Preis kam, und wie viel des Betriebsergebnisses mit dem heutigen Inhaber zur Tür hinausgeht. Dafür wird im Raum niemand bezahlt.

Schauen Sie sich an, wer am Tisch sitzt, wenn eine Nachfolge in der Familie besprochen wird. Der Anwalt ist da, um die Übertragung zu strukturieren. Der Steuerberater ist da, um die Steuer darauf zu minimieren. Die Bank ist da, um sie zu finanzieren. Ist die Familie ungewöhnlich gründlich, sitzt auch ein Berater für Familienunternehmen dabei, dessen Auftrag darin besteht, das Gespräch darüber zu verbessern. Jeder von ihnen ist kompetent. Jeder von ihnen wurde von der Person beauftragt, die geht.

Keinen von ihnen hat jemand gefragt, ob das, was da übertragen wird, überhaupt etwas taugt.

Wobei Inhaber nach eigener Aussage Hilfe brauchen, und wofür der Raum besetzt ist

Das Center for Family Business der Universität St. Gallen hat 2022 gemeinsam mit der Credit Suisse 153 abgeschlossene Schweizer Nachfolgen untersucht und die Inhaber gefragt, wo sie externe Unterstützung brauchen.

Angegebener Bedarf an externer Unterstützung bei einer Nachfolge. Credit Suisse & CFB-HSG, September 2022, n=153.

Unterstützungsbereich	Anteil der Inhaber
Steuerberatung	72%
Strategische Vorbereitung des Unternehmens	60%
Finanzplanung	59%
Begleitung des Nachfolgers durch den Prozess	54%
Suche nach einem Nachfolger	27%
Persönliche und emotionale Unterstützung	18%
Keine externe Unterstützung nötig	7%

Die Steuer führt mit 72%, was nicht überrascht: Die Steuerrechnung ist datiert, beziffert und unvermeidlich. Aber die strategische Vorbereitung des Unternehmens steht mit 60% an zweiter Stelle, vor der Finanzplanung, und nur 7% halten sich für fähig, das Ganze allein zu bewältigen. Die Inhaber wissen, dass am Unternehmen selbst gearbeitet werden muss, bevor es den Besitzer wechselt. Das ist, was sie zu brauchen angeben, und kein Beleg dafür, was sie tatsächlich einkaufen; ich sage das lieber, als die beiden verwechseln zu lassen. Was ich in der Praxis sehe: Genau in dieser Lücke entstehen die schlechten Übergaben.

Der Bruttoumsatz ist die aussageärmste Zahl im Dossier

Einem Nachfolger zeigt man üblicherweise den Umsatz, eine Zeile Betriebsgewinn und eine Wachstumskurve. Alle drei sind Durchschnitte von Dingen, die sich völlig unterschiedlich verhalten.

Umsatz ist eine Mischung. Darin stecken Produkte, die das Unternehmen tragen, und Produkte, die getragen werden; Kunden, die ordentlich bezahlen für das, was sie bekommen, und Kunden, die von den anderen still subventioniert werden. Was die Frage entscheidet, ist der Deckungsbeitrag — Preis abzüglich jener Kosten, die sich tatsächlich mit dem Verkauf verändern — Zeile für Zeile, für die Produkte und für die grössten Kunden. Nicht die ausgewiesene Bruttomarge. Der Deckungsbeitrag, ehrlich neu aufgebaut, samt Lieferung, Servicestunden, Retouren und den mündlich zugesagten Rabatten, die es nie in die Preisliste geschafft haben.

In einem inhabergeführten Unternehmen ist das Bild fast immer dasselbe: eine kleine Gruppe von Produkten und Kunden erwirtschaftet mehr als den gesamten Gewinn des Unternehmens, und ein langer Rest verzehrt einen Teil davon. Das ist kein Vorwurf an irgendjemanden. Es ist, was passiert, wenn ein Unternehmen dreissig Jahre lang wächst, indem es Ja sagt. Aber es verschiebt die Frage von „Ist dieses Unternehmen profitabel?“ zu „Welcher Teil davon ist es, und ist das der Teil, den ich erbe?“

Gehören die grössten Kunden dem Unternehmen oder einer Person?

Die Kundenkonzentration ist das Erste, was ein externer Käufer prüft, und beinahe das Letzte, was ein Nachfolger in der Familie erfährt. Der Umsatzanteil der fünf grössten Kunden ist nur die halbe Antwort. Die andere Hälfte ist die Grundlage, auf der diese Kunden bleiben.

Es besteht ein realer Unterschied zwischen einem Kunden mit Dreijahresvertrag und Kündigungsfrist, einem Kunden, der aus Gewohnheit über ein Beschaffungssystem nachbestellt, und einem Kunden, dessen Beziehung aus einer Freundschaft mit Ihrem Vater besteht, die 1994 begann. Der erste ist ein Vermögenswert. Der zweite ist ein Vermögenswert mit kürzerer Halbwertszeit. Der dritte ist überhaupt kein Vermögenswert. Er ist eine Gefälligkeit, und Gefälligkeiten werden neu geprüft, wenn die Person, der sie erwiesen wurden, in Pension geht.

Mit dem Vertrieb verhält es sich genauso. Eine Vereinbarung mit Konditionen, Gebieten und Kündigungsklauseln geht auf dem Papier über. Eine Absprache, die nie festgehalten wurde, deren Konditionen im Gedächtnis des abtretenden Inhabers liegen und einmal im Jahr beim Mittagessen neu verhandelt werden, geht nicht über. Sie muss vom Nachfolger neu aufgebaut werden, aus einer schwächeren Position, gegenüber einer Gegenpartei, die genau weiss, wie viel weniger er weiss.

War das Wachstum Menge, oder war es Preis?

Fünf Jahre Umsatzwachstum sind nicht eine Tatsache. Es sind mindestens zwei, und sie bedeuten das Gegenteil voneinander. Ist die Menge gewachsen, hat das Unternehmen mehr Kunden gefunden oder den bestehenden mehr verkauft; das ist Nachfrage, und Nachfrage wiederholt sich. Ist der Preis gewachsen, hat das Unternehmen entweder sein Angebot verbessert oder die Kosteninflation weitergegeben, und Weitergabe hört irgendwann auf. Ein Unternehmen, dessen Umsatz in einer Phase steigender Beschaffungskosten bei gleichbleibenden Stückzahlen stetig zugelegt hat, ist nicht gewachsen. Es hat indexiert.

Die Zerlegung ist technisch nicht schwierig: Stückzahlen nach Produktlinie und Jahr, durchschnittlich realisierter Preis nach Produktlinie und Jahr, beides zurückmultipliziert, bis es mit dem ausgewiesenen Umsatz übereinstimmt. Schwierig ist, dass die meisten inhabergeführten Unternehmen das nie gemacht haben. Die Antwort bleibt also wirklich unbekannt, bis jemand eine Woche in den Daten verbringt.

Wie viel des Betriebsergebnisses ist schlicht die Anwesenheit des Inhabers?

Das ist die Frage, die den Preis bestimmt, und sie ist besser belegt als fast alles andere, was in einer Nachfolgesitzung gesagt wird. Bennedsen, Nielsen, Pérez-González und Wolfenzon haben CEO-Wechsel in dänischen Verwaltungsdaten untersucht und 2007 im Quarterly Journal of Economics publiziert. Wo ein Familienmitglied auf den scheidenden Geschäftsführer folgte, sank die operative Rendite auf dem Vermögen rund um den Wechsel um mindestens vier Prozentpunkte.

4 Prozentpunkte Rückgang der operativen Rendite auf dem Vermögen rund um CEO-Wechsel, bei denen ein Familienmitglied auf den scheidenden CEO folgt, in dänischen Verwaltungsdaten über eine ganze Volkswirtschaft.

Der naheliegende Einwand ist der richtige, und die Autoren hatten ihn zuerst. Familien bekommen ihren Nachfolgeweg nicht zufällig zugeteilt. Eine Familie behält das Unternehmen vielleicht gerade deshalb in der Familie, weil es leicht zu führen ist, oder übergibt es gerade deshalb an einen Externen, weil es in Schwierigkeiten steckt. Wenn das das Muster erzeugt, sagt der Vergleich zwischen familiengeführten und extern geführten Unternehmen etwas über die Entscheidung aus, nicht über ihre Folge.

Also haben sie etwas genutzt, das stark vorhersagt, ob ein Familienmitglied übernimmt, aber nichts damit zu tun hat, wie gut das Unternehmen geführt wird: das Geschlecht des erstgeborenen Kindes des scheidenden Geschäftsführers. Unternehmen, deren erstes Kind ein Junge war, ernannten weit häufiger einen CEO aus der Familie, und ob ein erstes Kind ein Junge ist, kommt einem Münzwurf nahe. Es wird nicht verursacht von den Margen des Unternehmens, von seinem Markt oder von seiner Führung.

Damit entsteht Variation in der Familiennachfolge, die der Zustand des Unternehmens nicht erzeugt hat. So geschätzt fällt der Effekt grösser aus als die einfache Korrelation, und das wiegt schwerer als die Schlagzeilenzahl. Wäre der Rohvergleich davon geschmeichelt worden, dass Familien nur ihre einfachsten Unternehmen im Haus behalten, hätte die Korrektur um die Selektion die Schätzung verkleinert. Sie wurde grösser. Die Korrelation hat die Kosten unterschätzt, nicht erfunden.

Vier Prozentpunkte bleiben abstrakt, bis man eine Bilanz darunterlegt. Nehmen Sie ein Beispielunternehmen mit CHF 8'000'000 betrieblichem Vermögen — ein Beispiel, kein Befund. Vier Prozentpunkte auf diesem Vermögen sind CHF 320'000 im Jahr; über fünf Jahre gehalten, vor Zinseszins, CHF 1'600'000. Das ist die Grössenordnung, die daran hängt, wer der Nachfolger ist, und sie taucht in den Übertragungsunterlagen nirgends auf.

Das Problem ist nicht das Familieneigentum. Es ist Nachfolge ohne Auswahl.

Wenn die Belege hier aufhörten, wären sie ein Argument gegen Familien. Sie sind es nicht.

Pérez-González hat 2006 im American Economic Review auf US-Daten gezeigt, dass Unternehmen, die Geschäftsführer aus der Familie beförderten, bei der operativen Rentabilität und beim Verhältnis von Markt- zu Buchwert schlechter abschnitten. Dann hat er in das Ergebnis hineingeschaut. Die Minderleistung konzentriert sich auf Unternehmen, deren neuer Familien-CEO keine selektive Hochschule besucht hatte.

Das ändert die Bedeutung der gesamten Literatur. Der Schaden hängt nicht daran, mit dem Gründer verwandt zu sein. Er hängt daran, die Stelle bekommen zu haben, ohne je gegen jemand anderen ausgewählt worden zu sein. Eine selektive Universität ist ein grober Näherungswert — ein mit achtzehn bestandener Filter, und viele hervorragende Unternehmer waren nie in der Nähe einer solchen. Aber als Merkmal dafür, dass „diese Person gegen ein Feld beurteilt wurde und sich durchgesetzt hat“, trennt es die Stichprobe. Wo das Merkmal vorhanden ist, ist der Abschlag weitgehend nicht vorhanden.

Die ehrliche Antwort lautet manchmal Nein. Und Nein heisst nicht liquidieren, es heisst: Der Preis stimmt nicht, oder die Bedingungen stimmen nicht, oder der Weg stimmt nicht.

Wie es danach auf der Seite des Nachfolgers aussieht

Dieselbe Schweizer Studie hat Nachfolger gefragt, was nach der Übergabe geschah — eine Frage, die kaum jemandem gestellt wird, solange die Übernahme noch entworfen wird.

• 44% sagten, das Unternehmen sei stark oder mittelmässig vom Vorgänger abhängig. Nur 32% berichteten von geringer Abhängigkeit.
• 30% sagten, der Vorgänger habe nicht loslassen können: 15% ganz, 15% teilweise.
• 49% der Vorgänger waren zwei Jahre oder länger nach der Übergabe noch präsent, und 11% arbeiteten noch mehr als 40 Stunden pro Woche.
• 27% erlebten während der Übergabe offenen Konflikt.
• 42% der Nachfolger fühlten sich verpflichtet, nach der Übertragung an der Vorgehensweise des Vorgängers festzuhalten.

Die Zufriedenheit war zweigipflig, und die Form ist der aufschlussreiche Teil: 51% bewerteten das Ergebnis mit 9 oder 10 von 10, und 13% mit 1 bis 4. Nachfolgen enden nicht mittelmässig gut. Sie enden entweder sehr gut oder ziemlich schlecht, was man von einem Ergebnis erwarten würde, das von wenigen strukturellen Entscheidungen getrieben wird und nicht von Anstrengung.

Achten Sie darauf, was die 42% beschreiben. Keine rechtliche Einschränkung. Eine empfundene Verpflichtung. Wenn der neue Inhaber glaubt, er dürfe das Geschäftsmodell nicht ändern, dann muss die Frage „Lohnt sich die Übernahme?“ unter der Annahme beantwortet werden, dass das Modell so bleibt, wie es ist, ganz gleich, was der Vertrag über die Kontrolle sagt. Das ist im Wesentlichen das, was ich an anderer Stelle als Die Falle der nächsten Generation: was Familienunternehmen liegen lassen beschrieben habe.

Daneben gehört ein weiterer Beleg, mit einer Warnung versehen. UBS und das St. Galler Zentrum haben im März 2026 eine kurze Studie veröffentlicht, in der potenzielle Nachfolger selbst befragt wurden. Die Stichprobe umfasst 52 Personen — viel zu klein, um daraus zu verallgemeinern, und ich lege sie als Hinweis vor und nicht als Befund, weil 52 Befragte in einem Land ein Signal sind und keine Messung.

Das vorausgeschickt: Nur 19% sagten, sie seien sicher, dass sie übernehmen würden. Von den genannten Hürden entfielen 33% auf „können nicht“, also Fähigkeiten oder Mittel, über die sie nicht verfügen; 25% auf „wollen nicht“; und 23% auf „dürfen nicht“, gemeint sind familiäre oder strukturelle Einschränkungen. 71% sagten, es gebe mehrere mögliche Nachfolger in der Familie, und 63% standen vor der Vorgabe, dass die Entscheidung im Konsens fallen müsse.

Sollte sich dieses Bild in einer grösseren Stichprobe halten, ist 23% die Zahl, auf die es ankommt. Ein Kandidat, der willens und fähig, aber strukturell blockiert ist, ist kein Nachfolgeproblem. Es ist ein Governance-Problem im Kostüm eines Nachfolgeproblems, und den Kandidaten noch härter vorzubereiten bewegt daran nichts. Die Fassung, die sich als stockende nächste Generation zeigt, ist Ihr Nachfolger ist nicht unbereit. Er hat nur nie eine Zahl bekommen..

Was das in der Praxis bedeutet

Ein Nachfolger, der diese Arbeit gemacht hat, landet auf einer von drei Positionen, und alle drei sind nützlich. Die erste ist Ja zu den genannten Bedingungen: Die Marge liegt dort, wo sie behauptet wird, die Kunden sind vertraglich gebunden, das Wachstum war Nachfrage und keine Indexierung, und das Betriebsergebnis überlebt den Abgang des Inhabers. Was bleibt, sind Zeitpunkt und Finanzierung, und die sind lösbar.

Die zweite ist Ja zu anderen Bedingungen, das häufigste Ergebnis und das am wenigsten besprochene. Wenn ein Drittel des Betriebsergebnisses auf den persönlichen Beziehungen des abtretenden Inhabers ruht, dann wird ein Drittel davon gar nicht verkauft. Es wird ausgeliehen, so lange diese Beziehungen halten, und ein Preis, der auf dem ausgewiesenen Gewinn aufbaut, ist ein Preis für etwas, das es in drei Jahren nicht mehr gibt. Das ist kein Grund abzuspringen. Es ist ein Grund, einen Teil der Gegenleistung hinter die Zahlen zu legen, die nach der Übergabe tatsächlich geliefert werden — in jeder externen Transaktion üblich und innerhalb von Familien merkwürdig selten.

Die dritte ist Nein, und Nein ist kein Urteil über die Familie. Es heisst, dass dieses Unternehmen zu diesem Preis und zu diesen Bedingungen eine schlechtere Verwendung der nächsten fünfzehn Arbeitsjahre eines Menschen ist als die Alternativen. Manchmal dient der Familie ein Verkauf besser, oder ein Buy-out durch das Führungsteam, das den Betrieb ohnehin schon führt — Wege mit eigener Rechnung, vor allem darin, wie lange jeder von ihnen dauert, was ich in Eine Übergabe dauert zehn bis zwölf Jahre. Ein Verkauf ein bis zwei. dargelegt habe.

Die teuerste Fassung von „Nein“ ist die, die niemand ausgesprochen hat. Ein Nachfolger übernimmt ein untaugliches Unternehmen zum Preis eines tauglichen, verbringt fünfzehn Jahre damit, etwas zu reparieren, das er nicht kaputtgemacht hat, und nennt das Pflicht.

Was sich von aussen nicht sagen lässt

Nichts davon ist eine Antwort über ein bestimmtes Unternehmen, und es lohnt sich, genau zu sagen, warum. Das dänische Ergebnis ist dänisch, gezogen aus Verwaltungsdaten über eine ganze Volkswirtschaft, und es beschreibt einen Durchschnitt — Durchschnitte enthalten Unternehmen, denen es nach einer Übergabe in der Familie besser ging. Das Ergebnis von Pérez-González stammt von börsenkotierten US-Unternehmen, grösser und besser dokumentiert als die Betriebe, für die das meiste hier geschrieben ist. Die Schweizer Studien passen am nächsten und sind die kleinsten: 153 abgeschlossene Nachfolgen in der einen, 52 potenzielle Nachfolger in der anderen. Keine von ihnen weiss irgendetwas über Ihre Kundenliste. Die Überlebensstatistiken über die Generationen hinweg, die üblicherweise daneben zitiert werden, sind noch schlechter, und ich habe sie in Die 30-Prozent-Statistik zu Familienunternehmen zählt einen guten Verkauf als Scheitern auseinandergenommen.

Klären würden es zwei Wochen Arbeit in den eigenen Unterlagen des Unternehmens. Der Deckungsbeitrag neu aufgebaut nach Produkt und nach Kunde. Die zwanzig grössten Kunden zurückverfolgt auf den Vertrag oder die Beziehung, auf der sie tatsächlich ruhen. Fünf Jahre Umsatz aufgeteilt in Menge und Preis. Eine ehrliche Schätzung, welche Teile des Betriebsergebnisses davon abhängen, dass eine einzelne Person weiterhin ans Telefon geht.

Und jetzt der unangenehme Teil. Jede einzelne dieser Tatsachen liegt bereits im Unternehmen, in der Auftragshistorie, den Rechnungen, den Preislisten und der Buchhaltung. Niemand hat sie zusammengetragen, weil der Treuhänder beauftragt ist, die Vergangenheit korrekt abzubilden, der Anwalt, die Übertragung rechtsgültig zu machen, und der Makler, eine Transaktion abzuschliessen. Eine ehrliche Sicht darauf, ob der Vermögenswert es wert ist, gehört zu keiner dieser Aufgaben, und niemand hat sie in Auftrag gegeben.

Der Nachfolger ist meist der Einzige an diesem Tisch, dessen ganzes Arbeitsleben von der Antwort abhängt. Er ist auch, fast immer, der Einzige, der keinerlei Abklärung in Auftrag gegeben hat.