Sie wollen nicht ändern, was Sie gebaut haben. Sie wollen ändern, was Sie verlangen.

Deloitte hat Führungskräfte der nächsten Generation in Familienunternehmen gefragt, was sie am dringendsten verändern wollen. Die häufigsten Antworten waren Modernisierung der Technologie (42%), Einführung von KI (42%), Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen (40%) und geografische Expansion (39%).

Lesen Sie die Liste noch einmal und achten Sie darauf, was nicht daraufsteht. Niemand sagte, er wolle die Werte der Familie ändern. Niemand sagte, der Name müsse weg, oder der Ort, oder die Art, wie das Unternehmen mit seinen Leuten umgeht. Die Agenda dreht sich fast vollständig darum, wie das Unternehmen Kunden erreicht und was es ihnen verkauft.

Achten Sie nun darauf, wo dieselbe Untersuchung die nächste Generation tatsächlich sitzen sieht. Ihre häufigsten Funktionen sind Technologie (51%), Philanthropie und gesellschaftliches Engagement (51%), Verkauf und Marketing (50%) und Innovation und F&E (49%).

Sie sitzen also in den Funktionen, welche die Zukunft berühren, sie verlangen Veränderungen in den Funktionen, welche die Zukunft berühren, und zwei Drittel ihrer Eltern bleiben unüberzeugt, dass sie bereit sind. Da geht etwas in der Übersetzung verloren.

Was die ältere Generation hört

Ich habe in genug solchen Gesprächen gesessen, um zu wissen, wie sie laufen. Der Nachfolger sagt: Wir müssen modernisieren, wie wir verkaufen. Was der Gründer hört, ist: Was du gebaut hast, ist veraltet.

Das ist kein unvernünftiges Hören. Wenn Sie vierzig Jahre damit verbracht haben, etwas aufzubauen, und die Person, die es erben wird, mit einer Liste von Änderungen beginnt, landet der Satz an einem Ort, der mit Strategie nichts zu tun hat.

Und der Nachfolger, der es aufrichtig als kommerzielle Beobachtung gemeint hat, sieht den Raum sich schliessen und schliesst daraus — wieder einmal —, dass man ihm nicht vertraut. Beide gehen hinaus, nachdem sie ein Gespräch über Identität geführt haben, während sie dachten, es gehe um die Preise.

Die Übersetzung, die meistens funktioniert

Was ich in einem Familienunternehmen am häufigsten tue, ist nicht Strategie. Es ist Dolmetschen. Und der nützlichste einzelne Schritt ist, zwei Fragen zu trennen, welche Familien verlässlich vermischen:

Wofür ist das Unternehmen da? Das gehört der Familie. Es sind die Werte, der Name, der Anspruch, die Beziehung zum Ort, der Grund, warum es das Unternehmen überhaupt gibt. Das steht für eine Beraterin nicht zur Verhandlung, und es sollte auch für einen Nachfolger nicht zur Verhandlung stehen.

Was verlangt das Unternehmen, von wem, über welchen Kanal? Das ist Mechanik. Es hat keinen moralischen Gehalt. Preise, die 2019 festgelegt wurden, sind kein Kulturgut. Ein Vertriebsmodell, das vor dem Internet Sinn ergab, ist kein Wert. Dass seit dem Vater des Gründers niemand mehr auf die Bruttomarge nach Produktlinie geschaut hat, ist keine Tradition; es ist schlicht eine ungeöffnete Schublade.

Wenn diese beiden Fragen getrennt benannt werden, verlässt die meiste Hitze den Raum. Der Gründer entdeckt, dass nichts von dem, was ihm wichtig ist, tatsächlich bedroht wird. Der Nachfolger entdeckt, dass er bei der zweiten Frage weit stärker drücken kann, sobald er die erste sichtbar und aufrichtig geschützt hat.

Das eine, was die nachrückende Generation falsch macht

Fairerweise ist nicht alles Übersetzungsfehler. Die nächste Generation beginnt oft tatsächlich am falschen Ende — sie kommt mit Technologie, wo der Raum eine Rechnung gebraucht hätte.

KI einzuführen ist ein völlig gutes Ziel und ein schreckliches Eröffnungsargument, weil es zu einer Debatte über die Zukunft einlädt, die niemand mit Belegen gewinnen kann. Die Bruttomarge nach Produktlinie ist ein viel besseres, weil sie eine Tatsache über die Gegenwart ist und sich überprüfen lässt.

Mein Rat an Nachfolger ist fast immer derselbe. Beginnen Sie nicht mit dem, was Sie bauen wollen. Beginnen Sie mit etwas Wahrem über das Unternehmen, auf das seit Längerem niemand geschaut hat, und lassen Sie den Schluss von selbst eintreffen. Sie argumentieren dann vom selben Boden aus, auf dem Ihre Eltern stehen — den tatsächlichen Zahlen des tatsächlichen Unternehmens —, und Sie werden sie weit williger finden, als sie erschienen.

Deloitte fand ausserdem, dass 40% der Familien von der nächsten Generation inzwischen Berufserfahrung ausserhalb verlangen, bevor sie eintritt. Das ist ein guter Instinkt, und es lohnt sich zu verstehen, wofür diese Erfahrung wirklich da ist. Sie ist nicht dazu da, Geschäft zu lernen. Sie ist dazu da, zu lernen, wie man in einem Raum argumentiert, in dem einen niemand liebt.