Non vogliono cambiare ciò che ha costruito. Vogliono cambiare quanto fa pagare.

Deloitte ha chiesto ai leader di prossima generazione delle imprese familiari che cosa vogliano trasformare più di tutto. Le risposte in testa erano la modernizzazione tecnologica (42%), l'adozione dell'IA (42%), lo sviluppo di nuovi prodotti o servizi (40%) e l'espansione geografica (39%).

Rilegga quell'elenco e noti che cosa non c'è. Nessuno ha detto di voler cambiare i valori della famiglia. Nessuno ha detto che debba sparire il nome, o il paese, o il modo in cui l'azienda tratta le sue persone. L'agenda riguarda quasi interamente come l'azienda raggiunge i clienti e che cosa vende loro.

Ora noti dove la stessa ricerca colloca effettivamente la prossima generazione. I loro ruoli più diffusi sono tecnologia (51%), filantropia e impegno nella comunità (51%), vendite e marketing (50%) e innovazione e R&S (49%).

Quindi sono collocati nelle funzioni che toccano il futuro, chiedono di cambiare le funzioni che toccano il futuro, e due terzi dei loro genitori restano non convinti che siano pronti. Qualcosa si perde nella traduzione.

Che cosa sente la generazione più anziana

Ho assistito a un numero sufficiente di queste conversazioni per sapere come vanno. Il successore dice dobbiamo modernizzare il modo in cui vendiamo. Quello che il fondatore sente è ciò che ha costruito è superato.

Non è un ascolto irragionevole. Se ha passato quarant'anni a costruire qualcosa, e la persona che sta per ereditarlo apre con un elenco di cose da cambiare, la frase atterra in un punto che non ha nulla a che fare con la strategia.

E il successore, che la intendeva sinceramente come un'osservazione commerciale, vede la stanza chiudersi e conclude — di nuovo — che non gode di fiducia. Escono entrambi da una conversazione sull'identità mentre credevano di averne fatta una sui prezzi.

La traduzione che di solito funziona

La cosa che finisco per fare più spesso in un'impresa familiare non è strategia. È interpretazione. E la mossa singola più utile è separare due domande che le famiglie fondono sistematicamente:

A che cosa serve l'azienda? Questo appartiene alla famiglia. Sono i valori, il nome, lo standard, il rapporto con il paese, la ragione per cui l'azienda esiste. Non è negoziabile da un consulente e non dovrebbe essere negoziabile nemmeno da un successore.

Quanto fa pagare l'azienda, a chi, attraverso quale canale? Questa è meccanica. Non ha contenuto morale. I prezzi fissati nel 2019 non sono un bene ereditario. Un modello di distribuzione che aveva senso prima di internet non è un valore. Il fatto che nessuno guardi il margine lordo per linea di prodotto dai tempi del padre del fondatore non è tradizione; è semplicemente un cassetto mai aperto.

Quando quelle due domande vengono nominate separatamente, gran parte del calore lascia la stanza. Il fondatore scopre che nulla di ciò a cui tiene è davvero minacciato. Il successore scopre di poter spingere molto più forte sulla seconda domanda una volta che ha protetto la prima in modo visibile e sincero.

L'unica cosa che la generazione in arrivo sbaglia

A essere onesti, non è tutta cattiva traduzione. La prossima generazione parte spesso dal capo sbagliato — arriva con la tecnologia quando la stanza aveva bisogno di aritmetica.

L'adozione dell'IA è un'ambizione perfettamente valida e un pessimo argomento d'apertura, perché invita a un dibattito sul futuro che nessuno può vincere con le prove. Il margine lordo per linea di prodotto è un argomento molto migliore, perché è un fatto sul presente e si può verificare.

Il consiglio che do ai successori è quasi sempre lo stesso. Non aprire con quello che si vuole costruire. Aprire con qualcosa di vero sull'azienda che nessuno ha guardato di recente, e lasciare che la conclusione arrivi da sé. Si argomenta a partire dallo stesso terreno su cui stanno i genitori — i numeri reali dell'azienda reale — e li si trova molto più disponibili di quanto sembrassero.

Deloitte ha anche rilevato che il 40% delle famiglie oggi chiede alla prossima generazione di maturare esperienza professionale esterna prima di entrare. È un buon istinto, e vale la pena capire a che cosa serva davvero l'esperienza esterna. Non serve a imparare gli affari. Serve a imparare come si sostiene un'argomentazione in una stanza dove nessuno vuole bene a chi la sostiene.