Quando la famiglia assume un estraneo

Di tutti i numeri della ricerca 2026 di Deloitte sulla successione, questo è quello a cui continuo a tornare. Il 13% delle imprese familiari affida oggi il ruolo di CEO a un professionista esterno. Dopo la successione, la proiezione è del 26%.

Un'azienda familiare su quattro si aspetta di essere guidata da qualcuno che non porta il nome di famiglia.

Per un certo tipo di titolare quella frase si legge come un fallimento — come il momento in cui l'impresa familiare smette di essere un'impresa familiare. Voglio sostenere il contrario, con cautela, perché credo che a fare il danno sia l'impostazione e non la decisione.

Perché sta succedendo

Sotto quel raddoppio stanno tre risultati dello stesso studio, e vale la pena metterli uno accanto all'altro.

Il 35% dice che la prossima generazione non è sufficientemente qualificata o manca di esperienza. Il 33% riferisce difficoltà anche solo a individuare un successore adatto. E solo il 3.5% dei laureati che vengono da famiglie proprietarie di imprese intende rilevare l'azienda, secondo EY e l'Università di San Gallo — con un aumento a meno del 5% nell'arco di cinque anni.

Detto senza giri: il bacino è piccolo, il dubbio è grande e i figli hanno altri piani. In quella situazione, assumere un professionista non è un fallimento familiare. È aritmetica.

La distinzione che conta

C'è una differenza reale fra una famiglia che perde il controllo e una che cambia ciò che controlla, ed è nella decisione sul CEO esterno che le due si confondono.

La proprietà non è la direzione. Una famiglia può possedere interamente un'azienda, fissarne interamente l'indirizzo e tenere ogni decisione significativa su che cosa l'azienda serve a fare — pur avendo assunto qualcun altro per condurre l'operatività. È l'assetto normale nella maggior parte delle grandi imprese del mondo, e non è una forma diminuita di proprietà.

Quello che si perde non è il controllo. È la prossimità. La trama quotidiana dell'attività, la conoscenza informale, la sensazione di starci dentro. Quella perdita è reale, e non direi mai a un fondatore che non è nulla. Ma è una perdita diversa da quella che di solito si teme, e vale la pena nominarla con precisione, perché la paura di perdere il controllo tende a produrre la versione peggiore di questa decisione: una famiglia che nomina un esterno e poi non riesce a lasciarlo agire.

La versione che finisce male

Ho visto questa cosa fallire più di una volta, e fallisce sempre allo stesso modo. La famiglia assume un CEO esterno forte perché i numeri lo imponevano, e poi tiene ogni decisione vera dentro la famiglia — in modo informale, in conversazioni di cui il CEO non fa parte.

Nel giro di un trimestre il CEO scopre di avere responsabilità senza autorità. I migliori se ne vanno entro diciotto mesi. Chi resta impara a smettere di proporre, che è peggio, perché a quel punto l'azienda sta pagando un professionista per stare zitto.

Ciò che lo previene non ha nulla di affascinante e per lo più si mette per iscritto prima della nomina: che cosa decide il CEO da solo, che cosa richiede i proprietari, che cosa i proprietari non delegheranno mai, e ogni quanto si passano in rassegna i numeri e con chi. Le famiglie che fanno quel lavoro ottengono un professionista. Le famiglie che lo saltano ottengono un dipendente costoso a cui non è permesso fare il proprio mestiere.

Che cosa stabilire prima di cercare

Se quel 26% La comprenderà — e statisticamente potrebbe — la preparazione utile non è una lista di candidati. È una risposta lucida a due domande.

Primo: che cosa, nello specifico, la famiglia non è disposta a cedere? Non vagamente. Nello specifico. I prezzi? Le assunzioni? Il rapporto con i tre clienti più antichi? Se lo stabilimento si sposterà mai? Lo metta per iscritto, perché una lista non scritta verrà comunque fatta valere, in modo imprevedibile, ed è questo che rompe l'accordo.

Secondo: di che cosa ha davvero bisogno l'impresa da un CEO — distinto da ciò che alla famiglia risulta comodo? Sono spesso due persone diverse. Un'azienda con un problema di distribuzione ha bisogno di qualcuno che abbia costruito distribuzione, e quella persona non somiglierà per nulla al fondatore, che è esattamente il punto ed esattamente il disagio.

Le famiglie che attraversano bene questo passaggio hanno di solito una cosa in comune. Hanno separato la proprietà dalla direzione deliberatamente, in un anno buono, alle proprie condizioni — anziché in un anno cattivo, sotto pressione, perché in famiglia non era rimasto nessuno che volesse quel lavoro.