Cent mille entreprises suisses cherchent quelqu'un. Presque aucune n'a été évaluée.

Le chiffre vient d'une étude Dun & Bradstreet, publiée par le portail PME de la Confédération : 101'427 entreprises cherchaient un repreneur en 2024. Pas un projet pour un jour lointain. Une recherche active.

En regard, un deuxième chiffre de la fondation KMU Next : environ une PME suisse sur trois disparaît parce qu'elle ne trouve pas d'acquéreur. Non parce que l'entreprise a échoué. Parce que personne ne l'a achetée.

Et un troisième, celui que j'ai le plus de peine à regarder. Les entreprises qui sont effectivement transmises affichent un taux de survie de 95% après cinq ans, contre environ 50% pour les entreprises nouvellement créées. Il ne s'agit donc pas d'affaires marginales que l'on liquide par charité. Ce sont les organisations les plus solides de l'économie, et un tiers d'entre elles s'évaporent faute de transaction.

Où elles vont réellement

Les travaux de Credit Suisse sur la succession en pratique ont détaillé à qui les propriétaires comptent transmettre : 42% à des descendants directs, 11% à d'autres membres de la famille, 23% à des employés ou aux cadres, 3% à une relation d'affaires — et 21% à aucun de ceux-là.

Ce dernier cinquième est le groupe en difficulté, et il est plus grand que celui qui passe aux cadres. Un propriétaire sur cinq, au moment où on lui pose la question, n'a aucune porte de sortie.

Ce qui aggrave la chose est un résultat d'EY et de l'Université de Saint-Gall : seuls 3.5% des diplômés issus de familles propriétaires d'entreprise ont d'abord l'intention de reprendre, une part qui monte à 4.9% en l'espace de cinq ans. Les enfants ne font pas la queue. Les 42% qui comptent transmettre à un descendant attendent, dans un nombre non négligeable de cas, quelque chose auquel le descendant n'a pas consenti.

C'est un problème de prix vêtu d'un manteau émotionnel

C'est ici que je me sépare de la plupart des conseils sur la succession que je lis. Ils traitent la transmission comme un événement d'abord psychologique — le lâcher-prise, les dynamiques familiales, l'identité du fondateur. Tout cela est réel, et je ne l'écarte pas.

Mais une entreprise qui ne trouve pas d'acheteur n'en trouve en général pas pour une raison commerciale, et la couche émotionnelle est ce qui empêche quiconque de le dire à voix haute.

Les raisons se répètent. L'entreprise n'est pas séparable de son propriétaire — les relations, les décisions de prix et les comptes clés vivent tous dans une seule tête, si bien que ce qui est à vendre est un poste de travail plutôt qu'un actif. Les marges n'ont jamais été examinées, si bien que le chiffre du vendeur est une impression et celui de l'acheteur un tableur, et que trois ans les séparent. La clientèle est concentrée d'une manière que personne n'a quantifiée. Les prix n'ont pas bougé depuis 2019 et l'acheteur voit venir le travail de réparation.

Rien de tout cela n'est un problème familial. C'est un problème commercial, et il se répare — mais seulement dans les années avant la vente, pas dans la négociation.

La fenêtre est plus étroite qu'elle n'en a l'air

Si vous comptez transmettre dans cinq ans, le travail qui détermine le prix se fait maintenant. Séparer le propriétaire de l'exploitation prend deux à trois ans, parce que cela suppose de documenter ce qui ne l'a jamais été et de laisser quelqu'un d'autre tenir des relations qui n'ont jamais été partagées. Réparer une marge demande dix-huit mois de décisions de prix, avec un décalage avant que le chiffre bouge. Diversifier une clientèle prend le temps qu'il faut pour gagner des clients.

Faites ce travail et vous vendez un actif. Sautez-le et vous demandez à quelqu'un d'acheter votre poste de travail, à un prix fixé par vos espoirs, sur un marché où cent mille autres entreprises sont également à vendre.

Une sur trois d'entre elles ne trouvera personne. Cette statistique ne parle pas de chance.