La statistica del 30% conta una buona vendita come fallimento

Circa il 30% — ma quel numero non fa quasi nulla di ciò che le persone credono. Viene dal libro del 1987 di John L. Ward sulle aziende manifatturiere dell'Illinois. Conta come fallimento una vendita redditizia a un acquirente industriale. Misura la sopravvivenza attraverso la seconda generazione anziché fino ad essa. Copre all'incirca sessant'anni, non trenta. E non ha un gruppo di confronto.

La sequenza che si cita di solito è 30/12/3 — grosso modo tre su dieci sopravvivono fino alla seconda generazione, meno fino alla terza, ancora meno fino alla quarta. Compare in quasi ogni presentazione sulla successione fatta in Europa, e vale la pena sapere che cosa abbia misurato davvero prima che qualcuno la usi per prendere una decisione.

Da dove viene il numero

La fonte è John L. Ward, Keeping the Family Business Healthy: How to Plan for Continuing Growth, Profitability and Family Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, 1987. Era uno studio su aziende manifatturiere dell'Illinois.

Questa è tutta la provenienza. Un libro, uno Stato americano, un settore, pubblicato trentanove anni fa, oggi applicato di routine ad aziende di ingegneria svizzere, a fornitori del Mittelstand tedesco e a commercianti familiari in un continente che, quando i dati furono raccolti, era un altro luogo dal punto di vista politico ed economico.

I quattro problemi, secondo lo studio fondato dall'autore

Ecco il fatto più disarmante di questa materia. La correzione pubblicata più chiara della statistica del 30% viene dal Family Business Consulting Group — lo studio cofondato da John Ward. Espone quattro problemi nel modo in cui viene usato il numero del proprio fondatore.

• Misura la continuità della guida e del controllo familiari, non la sopravvivenza. Un'azienda venduta con profitto a un acquirente industriale conta come fallimento. Lo stesso vale per un rilevamento da parte dei dipendenti. Lo stesso vale per una liquidazione pianificata e ordinata da parte di titolari che hanno deciso di smettere.
• È «attraverso» la seconda generazione, non «fino» ad essa. Arrivare alla seconda generazione e sopravvivere per tutta la sua durata sono due asticelle diverse, e la cifra viene citata come se fosse la prima.
• Il periodo di studio copre all'incirca sessant'anni, non trenta. Il numero copre circa il doppio dell'arco che la maggior parte delle persone immagina quando sente «una generazione».
• Non è stato usato alcun gruppo di confronto. «Solo il 30%» è un confronto, e nessun confronto è stato fatto. Basso rispetto a che cosa? Lo studio non lo dice, perché non se l'è chiesto.

Una statistica che registra una vendita redditizia come fallimento non sta misurando la sopravvivenza. Sta misurando il controllo familiare, e non sono la stessa cosa.

Che cosa ci fa la parola «fallimento» in quella frase

Prenda sul serio per un momento il primo problema, perché non è un cavillo.

Un titolare vende a un prezzo forte a un acquirente strategico, mette la famiglia al sicuro e l'azienda continua a operare sotto la nuova proprietà con il personale intatto. Nella statistica del 30% è un fallimento. Un gruppo dirigente compra l'azienda e la conduce per altri trent'anni mentre la famiglia fondatrice tiene invece immobili e investimenti. Fallimento. Una famiglia guarda con onestà a un mercato in declino, chiude l'azienda in modo ordinato, paga tutti per intero e reimpiega il capitale. Fallimento.

Ognuno di questi è un esito commerciale dignitoso. Due di essi sono esiti che ad alcune famiglie raccomanderei al posto di un passaggio di consegne. La statistica li archivia accanto all'insolvenza, e la cifra combinata viene poi usata per convincere quelle stesse famiglie che il passaggio di consegne sia l'unica strada responsabile. Il numero non è sbagliato. Gli si chiede di rispondere a una domanda che non ha mai misurato.

Il confronto che nessuno fa

Il quarto problema è quello che cambia la conclusione. «Solo il 30%» presuppone un termine di paragone, quindi andiamo a cercarne uno.

Daepp, Hamilton, West e Bettencourt hanno pubblicato «The mortality of companies» sul Journal of the Royal Society Interface nel 2015. La vita media di una società quotata in borsa è di circa 15 anni.

~15 anni la vita media di una società quotata in borsa — più breve di un singolo ciclo generazionale in un'impresa familiare.

Quindici anni sono meno del tempo che serve a una generazione per passare la mano alla successiva. Misurata contro quel termine di paragone, una popolazione di aziende di cui grosso modo tre su dieci restano sotto guida familiare dopo due generazioni non sembra fragile. Sembra insolitamente duratura.

Preferisco essere esatta sui limiti di quel confronto piuttosto che lasciargli fare più lavoro di quanto ne possa reggere. Le società quotate e le imprese familiari private sono popolazioni diverse, misurate in modi diversi, e ciò che conta come fine della vita di un'azienda non è definito allo stesso modo nelle due. Non è un confronto a parità di condizioni. Ma è un termine di paragone, che è uno in più di quanti la cifra del 30% ne abbia mai avuti, e punta nella direzione opposta alla paura che quella cifra serve a vendere.

Dove sta il rischio vero

Nulla di tutto questo significa che la successione familiare sia priva di rischio. Significa che il rischio è stato descritto male. Le prove più solide puntano a un punto piuttosto preciso, e non è un conteggio di generazioni.

Bennedsen, Nielsen, Pérez-González e Wolfenzon hanno usato dati amministrativi danesi per studiare i passaggi di direzione, pubblicando sul Quarterly Journal of Economics nel 2007. Dove a succedere al direttore uscente è stato un familiare, la redditività operativa sugli attivi è scesa di almeno quattro punti percentuali attorno al passaggio.

È l'identificazione a rendere il risultato difficile da contestare. Le famiglie scelgono la propria via, quindi un semplice confronto fra aziende condotte dalla famiglia e aziende condotte da esterni confonde la decisione con la sua conseguenza: una famiglia può cedere a un esterno proprio perché l'azienda è in difficoltà. Gli autori hanno perciò usato qualcosa che predice fortemente una nomina familiare ma non ha nulla a che vedere con il modo in cui l'azienda è condotta: il sesso del primogenito del direttore uscente. Le aziende il cui primo figlio era un maschio avevano una probabilità molto più alta di nominare un direttore di famiglia, e il sesso di un primogenito è di fatto casuale rispetto ai margini di un'azienda, al suo mercato o alla sua direzione.

Stimato in quel modo, l'effetto è risultato più grande della semplice correlazione. La direzione di quella correzione è la parte da tenere a mente. Se il confronto grezzo fosse stato lusingato da famiglie che tengono in casa solo le aziende più facili, correggere per la selezione avrebbe ridotto la stima. È cresciuta. La correlazione sottostimava il costo, non lo inventava.

Il risultato che dice che cosa farne

Pérez-González, sull'American Economic Review nel 2006, ha rilevato su dati statunitensi che le aziende che promuovono direttori di famiglia rendono meno sulla redditività operativa e sul rapporto fra valore di mercato e valore contabile. La parte importante è dove quel minor rendimento si concentra: nelle aziende in cui il direttore di famiglia entrante non aveva frequentato un ateneo selettivo.

È un indicatore indiretto, e per giunta grezzo. Registra un solo filtro superato a diciotto anni, e moltissime persone capaci non l'hanno mai affrontato. Ma come segnale del fatto che «questa persona a un certo punto è stata misurata contro un campo di altri ed è passata», divide il campione in un modo che dovrebbe cambiare il modo in cui le famiglie pensano all'intera questione.

La penalità non è legata all'essere figlio del fondatore. È legata al non essere mai stati scelti. Ciò che i dati descrivono non è il fallimento della proprietà familiare. È il fallimento della successione senza selezione — l'erede che ha avuto il posto perché esisteva e non perché è stato preferito a un'alternativa vera. Una famiglia che valuta seriamente un direttore esterno sta facendo esattamente quel confronto, che è Quando la famiglia assume un estraneo, e che produce un successore davvero selezionato comunque vada a finire.

I numeri al presente da usare al posto di uno del 1987

Se cerca cifre che descrivano il rischio di successione in Svizzera oggi, ce ne sono due, ed entrambe sono recenti.

UBS e il Center for Family Business dell'Università di San Gallo hanno interrogato 401 titolari di PMI svizzere nel settembre 2025, pubblicando nel gennaio 2026. 168'000 PMI svizzere affronteranno un trasferimento di proprietà entro la fine del 2030, e circa 59'000 di quelle successioni sono destinate a fallire nell'arco di cinque anni. Quella divisione vale la pena farla ad alta voce: 59'000 su 168'000 fa il 35.1%, il che implica un tasso realistico di completamento intorno al 65%.

Dun & Bradstreet Svizzera ha riferito nel marzo 2025 che il 13.7% delle aziende svizzere fino a 249 dipendenti ha una successione irrisolta, pari a 90'667 PMI. È la ripartizione per forma giuridica a farsi interessante.

Aziende svizzere fino a 249 dipendenti con successione irrisolta, per forma giuridica. Dun & Bradstreet Svizzera, 19 marzo 2025.

Forma giuridica	Quota con successione irrisolta
Ditta individuale	19.3%
SA	14.0%
Sagl	9.6%
Tutte le aziende fino a 249 dipendenti	13.7% — 90'667 PMI

Le ditte individuali stanno grosso modo al doppio del tasso di una Sagl. Non è un'osservazione culturale su chi lavora in proprio. È un'osservazione strutturale. Meno un'azienda è separabile dalla persona che la possiede, più diventa difficile consegnarla a chiunque, e la ditta individuale è la forma giuridica della massima inseparabilità. La stessa logica attraversa tutto quanto sopra: ciò che non si può staccare dal titolare è la parte che non si trasferisce, ed è lì che il rischio abita davvero.

Che cosa significa nella pratica

Il numero del 1987 serve a vendere paura, e la paura vende processo. Piani, statuti, costituzioni familiari, quadri di governance, consigli di famiglia, programmi di sviluppo per la generazione entrante. Ognuno di questi può essere utile. Nessuno di essi è ciò che le prove indicano come decisivo.

Le prove indicano due cose. La prima è se il successore sia stato selezionato contro un'alternativa vera — se ci sia mai stato un momento in cui il posto avrebbe potuto averlo qualcun altro, e questa persona sia stata preferita per ragioni che chiunque nella stanza saprebbe dire ad alta voce. La seconda è se l'azienda fosse commercialmente in forma al momento del passaggio: margini che tengono senza il titolare presente, clienti tenuti da un contratto anziché da un'amicizia, crescita venuta dalla domanda anziché dall'indicizzazione dei prezzi.

Nessuna delle due è un documento. Nessuna costituzione familiare trasforma un successore non selezionato in un successore selezionato, e nessun quadro di governance ripara un'azienda il cui utile sono i rapporti di una persona sola. Entrambe sono verificabili — la prima strutturando una scelta autentica, la seconda guardando i numeri come si deve — ed entrambe vengono di solito saltate, perché sono le due conversazioni che una famiglia meno desidera avere. Ho esposto che cosa comporti la seconda nel Nessuno, al tavolo, chiede se l'azienda valga qualcosa, e i vincoli di tempo che decidono quali vie restino disponibili nel Un passaggio di consegne dura da dieci a dodici anni. Una vendita, da uno a due..

Che cosa non si può dire dall'esterno

Lo studio danese è una media su un'intera economia, e le medie contengono aziende che sono migliorate sotto un successore di famiglia. Lo studio statunitense copre società quotate, più grandi e meglio documentate delle aziende per cui tutto questo è scritto. Le cifre svizzere sono risposte a indagini e proiezioni, non esiti verificati — 401 titolari nell'una, un'analisi di banca dati nell'altra — e una proiezione a cinque anni resta una proiezione. La vita aziendale di 15 anni non è un termine di paragone a parità di condizioni, come ho detto sopra.

Ciò che nulla di tutto questo Le dice è se la Sua azienda produrrebbe ancora il proprio risultato operativo attuale se Lei si fermasse l'anno prossimo. È una domanda precisa e con una risposta, su clienti particolari, contratti particolari e margini particolari, ed è l'unica versione della domanda sulla sopravvivenza con una risposta utile attaccata.

Ed è anche una domanda a cui nessuno, al tavolo, è stato incaricato di rispondere. Il fiduciario rendiconta l'anno chiuso. L'avvocato redige ciò che è stato concordato. Il consulente per imprese familiari migliora la conversazione. La statistica del 30% viene citata all'inizio della riunione per creare urgenza, e poi tutti passano a lavorare su documenti — che è esattamente la sostituzione per cui quel numero è stato arruolato.