Une transmission prend dix à douze ans. Une vente, un à deux.

Une étude suisse publiée en février 2026 situe une transmission interne à la famille autour de dix à douze ans, une vente à son propre management autour de cinq à sept, et une vente à un tiers extérieur autour d'une à deux. La voie choisie est donc un engagement de calendrier avant d'être une préférence. Ce qui veut dire que, pour un bon nombre de propriétaires, l'âge a déjà pris une partie de la décision.

Trois voies, trois durées différentes

Les chiffres proviennent de la Nachfolgestudie 2026, Kurzstudie 02, « Nachfolgeoptionen im Fokus : Die Qual der Wahl », de Pascal Zumbühl d'UBS Switzerland AG et de la Dre Marie Klein du Center for Family Business de l'Université de Saint-Gall, publiée par le Chief Investment Office GWM d'UBS Switzerland AG en février 2026. Le tableau 1 de cette étude comporte une ligne intitulée Dauer — la durée.

Durée typique par voie de succession. UBS & CFB-HSG, Nachfolgestudie 2026, Kurzstudie 02, février 2026, tableau 1.

Voie	Durée typique
Succession interne à la famille (FBO)	Longue : environ 10 à 12 ans
Vente aux collaborateurs ou au management (MBO)	Moyenne : environ 5 à 7 ans
Vente à un tiers extérieur (MBI, acquéreur stratégique, investisseur financier, IPO)	Courte : environ 1 à 2 ans

La ligne du milieu est celle qui disparaît le plus souvent lorsque ce tableau est cité, et sa disparition rend le contraste plus net que l'étude ne le présente. Un rachat par le management n'est pas un compromis entre les deux extrêmes. C'est une voie à part entière, avec sa propre durée, et pour un grand nombre d'entreprises c'est celle qui convient.

Pourquoi une voie prend dix ans et une autre dix-huit mois

L'étude attribue l'écart à deux logiques. Une transmission familiale suit une Entwicklungslogik, une logique de développement : le repreneur se construit sur des années, on lui confie progressivement davantage, et la transmission se fait par étapes. Une vente externe suit une Transaktionslogik, une logique de transaction : des contrats, une due diligence, une date de clôture, une rupture nette.

Ce ne sont pas deux vitesses d'un même processus. Ce sont deux choses différentes qui changent de mains. Dans une transaction, c'est la propriété d'un actif qui passe, et le travail consiste à établir ce qu'est cet actif et ce qu'il vaut. Dans un développement, c'est la capacité à le diriger qui passe, et cette capacité n'est pas un document. Elle s'accumule en étant présent au moment où les décisions se prennent, et rien ne permet de comprimer le nombre de décisions que contient une année.

L'arithmétique que la plupart des propriétaires n'ont jamais faite à voix haute

Placez maintenant les durées à côté des âges.

KfW Research a interrogé 13'079 entreprises du Mittelstand allemand entre février et juin 2025 et a publié en janvier 2026. Les propriétaires qui préparent une transmission à court terme ont en moyenne 66.5 ans.

En Suisse, UBS et Saint-Gall ont interrogé 401 propriétaires de PME en septembre 2025. 32% prévoient de transmettre la propriété dans les cinq ans, et les projets concrets à cinq ans se concentrent en haut de la pyramide des âges : 10% des 20 à 45 ans, 17% des 46 à 60 ans, 25% des 61 à 65 ans et 41% des 66 à 90 ans. Et 21% des propriétaires de 66 à 90 ans n'ont aucune date de transmission concrète.

L'arithmétique est simple, et presque personne ne l'énonce autour de la table. Un propriétaire de 66 ans qui entame aujourd'hui une succession interne à la famille termine à 76 ou 78 ans, si elle suit la durée typique et que rien ne se passe mal. Un propriétaire de 70 ans termine à 80 ou 82 ans. Pour une part substantielle des propriétaires compris dans ces 41%, la voie de dix à douze ans n'est pas une option qu'ils soupèsent. C'est une option qui s'est refermée il y a quelques années, en silence, sans que personne le dise.

Une voie n'est pas seulement une préférence. C'est un engagement de calendrier — et pour certains propriétaires, le calendrier a fermé l'option familiale des années avant que quiconque s'asseye pour en discuter.

Je n'écris pas cela pour accuser qui que ce soit. Le dire clairement vise l'inverse. Un propriétaire de 66 ans dispose encore de deux voies ouvertes : cinq à sept ans pour mener un vrai rachat par le management, ou un à deux ans pour mener une vente. Ce qui lui coûte, c'est de passer trois années de plus à traiter une option fermée comme si elle était ouverte. Ici, l'actif, ce sont les années, et c'est le seul actif d'une succession qui ne se remplace pas.

Ce que les propriétaires prévoient, et ce qu'ils finissent par faire

L'étude de février 2026 a également demandé aux propriétaires de PME suisses quelle voie ils envisagent.

Voies de succession prévues par les propriétaires de PME suisses. UBS & CFB-HSG, Kurzstudie 02, février 2026. Composantes telles que publiées ; les totaux reflètent les arrondis.

Voie	Part des propriétaires
Interne à la famille (FBO)	39%
Rachat par le management (MBO)	22%
Vente externe, toutes formes	39.7%
— dont reprise par un dirigeant externe (MBI)	25.4%
— dont acquéreur stratégique	12.6%
— dont investisseur financier	1.5%
— dont IPO	0.2%

Vient ensuite le chiffre qui dit ce qu'il advient réellement de ces intentions. Le tableau ci-dessus donne la voie que les propriétaires désignent comme leur plan. Interrogés en revanche sur les voies qu'ils examinent activement, la part de ceux qui envisagent un rachat par le management passe de 14% au stade de la planification à 41% pendant la mise en œuvre.

14% → 41% la part des propriétaires de PME suisses qui envisagent un rachat par le management, du stade de la planification à celui de la mise en œuvre — des propriétaires qui découvrent que l'option familiale ne leur était en réalité pas ouverte.

Ce ne sont pas des propriétaires qui changent d'avis sur ce qu'ils veulent. Ce sont des propriétaires qui découvrent que la voie familiale n'est pas disponible : il n'y a pas de candidat, ou le candidat a décliné, ou le candidat ne peut pas la financer, ou la famille n'arrive pas à s'entendre. Le MBO est l'endroit où ils atterrissent une fois que le premier choix s'est révélé être un espoir plutôt qu'un plan. Le découvrir pendant la mise en œuvre plutôt que pendant la planification coûte cher, précisément dans la monnaie qui compte.

Ce que les travaux suisses antérieurs ont constaté dans les faits, sur 153 successions abouties étudiées par Credit Suisse et Saint-Gall en 2022 : interne à la famille 53% — propre enfant 42%, autre parent 11% — rachat par le management 21%, externe 21%, les 5% restants étant enregistrés sous des voies autres ou non précisées.

La durée réelle d'une transmission par étapes

Cette étude de 2022 mesurait quelque chose d'un peu différent de celle de 2026, et la différence mérite d'être dite plutôt que gommée. 68% de ces successions se sont faites par étapes, et les cas échelonnés ont duré en moyenne 14 ans entre l'entrée du repreneur dans l'entreprise et la détention de la majorité, avec environ quatre ans entre le premier transfert d'actions et la majorité. Les repreneurs sont entrés dans l'entreprise à 32 ans en moyenne et ont pris la direction à 42 ans en moyenne.

Quatorze ans, c'est plus long que dix à douze. Les deux chiffres ne se contredisent pas ; ils déclenchent leur chronomètre à des endroits différents. L'étude de 2026 décrit le processus de succession. Celle de 2022 mesure à partir du jour où le repreneur a franchi la porte, ce qui, dans la plupart des familles, précède de plusieurs années le moment où l'on parle de succession. S'il faut trancher, le chiffre le plus long est le plus honnête, parce qu'en pratique le chronomètre démarre bien à l'arrivée du repreneur, et non quand les parents finissent par aborder le sujet.

Entré à 32 ans, à la tête de l'entreprise à 42. C'est une décennie de la vie professionnelle d'une personne passée à devenir quelqu'un capable de la diriger, ce qu'une logique de développement signifie une fois écrite en années au lieu d'être décrite comme une philosophie.

La voie est décidée par l'endroit où se trouve physiquement la valeur

C'est la question commerciale et non la question familiale, et c'est la partie pour laquelle on me fait généralement venir.

Les deux voies conviennent à des entreprises structurellement différentes. Si la valeur de l'entreprise réside dans des choses qui se remettent à un inconnu — des contrats assortis de conditions, des systèmes qui produisent le même résultat quel que soit celui qui les fait tourner, une marque que les clients achètent plutôt qu'une personne en qui ils ont confiance, une couche de direction qui fait déjà tourner l'exploitation sans le propriétaire dans le bâtiment — alors l'entreprise survit à un changement de propriétaire. Un acquéreur le voit, le vérifie en due diligence et le paie.

Si la valeur réside dans la tête du propriétaire sortant — le jugement sur les prix, les relations avec les fournisseurs, la connaissance du client qui tolérera tel retard, la raison pour laquelle la structure de remises a la forme qu'elle a — alors on demande à un acquéreur externe de payer pour quelque chose qui quitte le bâtiment le jour de la clôture. Il ne le fera pas. Il valorisera l'entreprise à hauteur de ce qui reste une fois le propriétaire parti, le propriétaire se sentira insulté par l'offre, et l'offre sera juste.

Le même fait, vu de l'autre bout de la table, est exactement ce qui fait qu'une transmission familiale prend dix ans. Ce que le repreneur acquiert ne peut pas être consigné dans un contrat, parce que cela n'a jamais été écrit. Cela se transmet par absorption, en se tenant assez souvent à côté de la décision pour finir par la prendre. Dix à douze ans, ce n'est pas de l'inefficacité. C'est le coût honnête du transfert de quelque chose qui n'existe qu'à l'intérieur d'une personne.

Ce qui fait que la première question n'est pas « qui doit la recevoir ? » mais « de quoi est-elle faite ? ». Celle-là trouve une réponse en quelques semaines, et cette réponse détermine quelles voies sont réellement ouvertes. J'ai écrit séparément sur L'entreprise qui fonctionne et celle que vous pouvez vendre, qui est cette même distinction vue du côté du propriétaire, et sur Personne autour de la table ne demande si l'entreprise vaut quelque chose, qui est la même vue de l'autre côté.

Ce que le taux d'échec vous dit réellement

L'étude de janvier 2026 estime que 168'000 PME suisses feront face à un transfert de propriété d'ici la fin 2030, et qu'environ 59'000 de ces successions échoueront sur cinq ans.

Faites la division à voix haute. 59'000 sur 168'000 font 35.1%, ce qui laisse un taux d'aboutissement réaliste d'environ 65%. Grosso modo, une succession sur trois n'aboutit pas.

Lue à côté du tableau des durées, cette statistique cesse d'être un épouvantail pour devenir une question de calendrier. Un processus qui dure dix à douze ans contient dix à douze années pendant lesquelles un problème de santé, un désaccord familial, un changement d'avis ou une évolution du marché peuvent y mettre fin. Un processus qui dure un à deux ans en contient un à deux. Les voies plus longues ne sont pas de moins bonnes voies — la voie familiale produit des choses qu'une vente ne produit pas, et elle restait l'issue majoritaire dans les cas suisses aboutis. Mais la durée est une exposition, et une exposition mérite d'être chiffrée plutôt qu'ignorée. C'est un chiffre très différent de celui de 1987 que l'on cite d'ordinaire dans ces réunions, et que j'ai La statistique des 30% compte une bonne vente comme un échec.

Ce que cela signifie en pratique

Un propriétaire qui lit ceci tient deux chiffres : son propre âge, et une réponse honnête à la question de savoir où se trouve réellement la valeur de l'entreprise.

Si la valeur est transférable et que le propriétaire a passé 65 ans, la voie externe et la voie du management sont celles qui restent ouvertes, et le travail devant lui consiste à préparer l'entreprise à être achetée. C'est un travail commercial et non juridique, et il se compte en mois plutôt qu'en années.

Si la valeur réside dans le propriétaire et qu'un candidat familial crédible se trouve déjà dans l'entreprise, le chronomètre a démarré à l'arrivée de cette personne, pas aujourd'hui. La question utile est de savoir où l'on en est déjà. Un repreneur entré à 28 ans et qui en a 38 n'est au début de rien.

Et si la valeur réside dans le propriétaire et qu'il n'y a pas de candidat, c'est la position la plus difficile, et celle que l'on décrit le plus souvent par « nous n'avons pas encore décidé ». Rien n'a été décidé parce que la seule voie au calendrier réaliste est celle dont personne ne veut : réduire d'abord la dépendance de l'entreprise à une seule personne, puis vendre ou remettre au management. Cela demande deux ou trois ans de travail ingrat — des prix mis par écrit, des relations clients institutionnalisées, un deuxième niveau doté d'une autorité réelle et d'un chiffre réel — et cela relève d'un coup le prix atteignable sur toutes les voies. C'est aussi le travail que les propriétaires rechignent le plus à entamer, parce qu'il revient à démontrer que l'entreprise peut tourner sans eux alors qu'ils y sont encore. Certaines familles arrivent au même endroit en faisant d'abord venir un directeur général externe, ce qui est Quand la famille engage un étranger.

Ce que cela ne peut pas vous dire

Les durées sont des durées typiques sur une population de PME suisses, non une prévision pour une entreprise donnée. Une transmission familiale bien préparée, avec un candidat déjà en place, peut être nettement plus courte que dix ans, de même qu'une vente externe d'une entreprise mal tenue peut prendre bien plus de deux.

Les parts par voie sont des intentions, recueillies à un instant donné auprès de 401 propriétaires. L'estimation d'aboutissement est une projection à cinq ans, non un résultat observé. L'âge moyen de 66.5 ans est allemand, non suisse. L'étude de 2022 porte sur 153 cas. Chacun de ces chiffres est une moyenne de population, et aucun propriétaire ne dirige une population.

Ce qui trancherait pour une entreprise précise, ce n'est pas davantage de recherche. C'est une réponse écrite à une seule question : si le propriétaire s'arrêtait demain, quelles parts du chiffre d'affaires et de la marge seraient encore là dans vingt-quatre mois, et sur quelle base. Contrats, systèmes, marque et couche de direction d'un côté. Relations personnelles et jugement non documenté de l'autre. Un chiffre en face de chacun.

Personne autour de cette table ne produit cette réponse. La fiduciaire rapporte l'exercice clos. L'avocat rédige ce qui a été convenu. Le courtier commercialise ce qui existe. Le multiple de valorisation s'applique à un chiffre de résultat que personne n'a testé pour savoir quelle part en est une personne. C'est ainsi qu'un grand nombre de propriétaires finissent par choisir entre des voies sans savoir lesquelles leur sont ouvertes.