Il suo successore non è impreparato. Non gli è mai stato dato un numero.

Il lavoro di Deloitte del 2026 sulla successione nelle imprese familiari contiene un numero che dovrebbe fermare qualsiasi proprietario. Alla domanda su quanto siano sicuri che la prossima generazione sia preparata a guidare, solo il 37% ha risposto molto sicuro. Il che lascia il 63% — quasi due su tre — con un dubbio reale sulle persone a cui intende consegnare l'azienda.

Ci si soffermi un momento. Sono famiglie che hanno già deciso chi eredita. Semplicemente non si sono convinte che quella persona ce la possa fare.

La stessa ricerca chiede che cosa si frapponga. La risposta in testa, al 35%, è che la prossima generazione è insufficientemente qualificata o manca di esperienza. E la terza, al 32%, è che la dirigenza attuale è riluttante a cedere il controllo.

Questi due risultati vengono di solito riportati come problemi separati. Non lo sono. Sono lo stesso problema, descritto dai due capi dello stesso tavolo.

Nessuno diventa pronto guardando

Ecco che cosa vedo quando entro in un'azienda familiare in cui la successione è bloccata. Il successore ha trentaquattro anni. È in azienda da nove anni. Ha guidato il marketing, o l'espansione in Germania, o la nuova linea di prodotto. È brillante, è motivato, e non ha mai avuto in mano un conto economico con il proprio nome in cima.

Gli è stata data responsabilità. Non gli è mai stata data conseguenza.

E così il genitore lo guarda e prova un dubbio che non riesce ad articolare, perché sulla carta il curriculum va bene. Quello che il genitore percepisce in realtà è l'assenza di prove. Non ha mai visto questa persona prezzare male qualcosa e poi rimediare. Non l'ha mai vista tenere un margine sotto la pressione di un cliente che minacciava di andarsene. Non ha dati, quindi ci mette la preoccupazione.

La prossima generazione, intanto, vive lo stesso vuoto come un verdetto sul proprio carattere. Ne conclude di non godere di fiducia. Entrambe le parti leggono un'assenza strutturale come una mancanza personale, e gli anni passano.

Il rimedio è più piccolo e più scomodo di un piano

La maggior parte delle famiglie risponde scrivendo un documento di successione. Deloitte ha rilevato che l'82% delle imprese familiari dichiara di avere una qualche forma di piano di successione — ma solo circa la metà lo descrive come approfondito e ben sviluppato. La mia opinione onesta è che anche quelli approfonditi raramente risolvono il problema, perché un documento descrive un'intenzione. Non genera prove.

A generare prove è un numero. Una linea dell'azienda, ritagliata in modo netto, con la propria cifra d'affari, i propri costi, il proprio margine, e una sola persona che ne risponde. Non un progetto. Un conto economico.

Dovrebbe essere abbastanza grande da contare e abbastanza piccola da sopravvivere a un errore. Dovrebbe essere rendicontata ogni mese, davanti alle stesse persone che rendicontano tutto il resto. E soprattutto, il genitore deve poterla vedere senza poterla toccare — perché il senso dell'esercizio è produrre un'informazione che oggi nessuno dei due ha.

Dodici mesi di questo dicono più di un decennio passato ad affiancare. E dicono anche, in silenzio, al successore qualcosa che spesso non gli è mai stato detto: in che cosa è davvero bravo, misurato anziché presunto.

Che cosa misura davvero il numero sulla fiducia

Sosterrei che il 63% non è affatto una misura della capacità della prossima generazione. È una misura di quanto poche siano le aziende familiari che hanno costruito una struttura in cui quella capacità potesse essere dimostrata.

Non si può sapere se qualcuno sa dirigere un'azienda chiedendogli di aiutarla a dirigere la sua. Sono due mestieri diversi. A uno è attaccato un numero e all'altro è attaccato il suo giudizio, e solo il primo produce la fiducia che tutti in quel sondaggio dicono di non avere.

La generazione che arriva non è, nella mia esperienza, a corto di capacità. È a corto di un tabellone. E un tabellone è una delle poche cose in un'impresa familiare che non costa nulla installare e che cambia la conversazione in modo permanente.